当然了，每个企业都渴望高效的团队执行力，但是执行力的提高并不是简单的事情。企业要想为执行提速，必须建立一套完善的控制制度。这套制度要为执行排除不必要的障碍，比如，消除繁杂的程序、严重的等级、官僚主义、推脱责任、拖延等不正之风。这套制度还要求每个管理者带头落实，每个员工严格遵守，并且大家还要互相协作，只有这样，团队执行力才能成功提速。
制定合理目标，明确执行方向
有一则寓言，讲的是梭子鱼、虾和天鹅想把一辆小车拉走。三个家伙一齐用力，各自使出了浑身的劲，可是无论它们怎么拖，怎么拉，怎么推，小车还在原地，半点也没移动。这是为什么呢？原来，三个家伙没有一个共同的目标，没有往一处使劲，而是各自为战。天鹅使劲儿往上飞、向上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼朝池塘拉去。
这则寓言告诉我们：集合在一起的几个人，如果没有一个合理的共同目标，没有明确的执行方向，无论他们怎么使劲，也形成不了一股合力。也就是说，任何一个团队都需要一个明确的共同目标，这个目标应该科学合理，大家通过努力能够达成，这样的目标才能凝聚人心，对团队成员才会产生激励作用。
联想集团董事会主席柳传志曾说过：“目标是最大的激励。”在他看来，把公司目标和员工个人的目标结合起来，可以极大地激发员工的潜能，使大家不断去努力达成目标。在企业管理中，管理者应该把团队目标灌输到每个人的心中，并将这个共同目标分解为多个小目标，让每个人都对一定的目标负责，这样大家各司其职，做好自己应该做的工作，彼此间又能协调配合，团队才会拧成一股绳，产生强大的战斗力。
在这方面，日本大荣公司做得非常好。他们的管理层善于用团队目标来激励员工，公司总裁多次在会议上指出：“提高企业利润可以赚钱，提高资金周转也是为了赚钱，内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。”为此，他总是将公司的大目标公布出来，然后让每个中层负责这个大目标的某一部分，中层再把他所负责的部分目标细分给每个下属，如此一来，大家就在公司大目标的统一下去行动。当每个员工做好了自己的工作时，公司的大目标也就顺理实现了。
打一个形象的比方，公司的大目标就像一支足球队的目标，为了实现这个目标，每个队员都有自己具体的目标，前锋要做好进攻，中场要做好组织、协调工作，兼顾进攻和防守的协助者，后卫要做好防守工作，门将要把好最后一关。如果每个球员将自己的责任落实到位，相信这支球队的成绩会很出色。这一点在韩国足球队身上就有过很好的表现。
在2002年的韩日世界杯上，韩国历史性地闯进了四强。他们是怎么做到的呢？主帅希丁克是这么回答的：“韩国队之所以能进入前四强，其动力就是树立了具有挑战性的团队目标。”在希丁克看来，团队有目标一定要公布出来，让每个队员都明确在心，这个目标不用谦虚，目标越高、越明确越好，目标越高，努力越大，就越能接近这个大目标，即便最后没有达成这个目标，那么取得的成绩也是非常不错的。
对企业而言，制定团队目标，才能让大家明确执行方向。在制定目标以及执行目标的整个过程中，企业管理者要做好以下三项工作：
（1）制定一个可量化的目标
很多企业经常提出一些远大的目标，但目标笼统、模糊不清，让人不知所云，比如某公司提出一个目标：要按照国际一流标准建设好队伍，还有公司提出目标：要打造一流的企业，要成为行业里的强者。这样的目标乍一听让人振奋，但实际上提了和没提差不多，因为没有量化的标准，让人看不到希望。即便通过团队努力取得了较大的成就，也无法判断是否成为一流企业，是否成为行业里的强者。
那么，真正有效的目标是怎样的呢？首先，它必须能够被量化。举个简单的例子，某企业将公司的年度目标定为：营销额达到500万美元，利润达到200万美元。这样的目标是实实在在的，到了年底是否达到，财务一核算就清清楚楚。目标有了量化，公司的每个部门都知道自己的职责所在，每个部门的员工都知道自己应该做什么，这样的目标才是有效的团队目标。
除了量化目标之外，还应该量化目标完成的时间。举个例子，某公司提出完成500万美元的销售额，但是却没有确定多久完成这一目标，是一季度？还是全年？还是两年？由于没有时间的概念，团队在执行这个目标时，就会失去时间观念，没有紧迫感。这样团队就不可能产生高效的执行力。
（2）让每个员工明确各自任务
每个团队目标，最终都要落实到每个员工身上，落实到具体的工作上。如果没有落实下去，那么大目标始终是大目标，就像圆滚滚的大西瓜，让人无从下手。而最好的办法就是拿出刀子，将西瓜切割开来，让每个人都享受一瓣西瓜。
同样的道理，在实现一个大的团队目标时，团队成员之间应该各有分工，你做什么，我做什么，管理者都应该让他们明确。每个人所负责的工作，都是团队运行的重要一环，谁掉链子了，都会影响团队的效率。因此，管理者必须督促员工做好分内的事情，绝不拖团队的后腿。
作为管理者，在下达任务给员工时，一定要交代任务完成的期限。我们经常听到员工对领导者说：“我会尽快完成的，两三天吧！”其实这是不明确的期限，管理者不应该给员工混日子的机会，而应该交代清楚：“明天下班前，必须把这件事做好。”这样，员工才会重视这项工作，专注地完成它。
（3）要求员工之间互相协助与配合
团队成员之间如果没有配合，团队的战斗力就会大打折扣。协作与配合是团队产生凝聚力、发生化学反应的有力保障。比如，在篮球比赛中，每个球员都能力出众，在各自的位子上都做得中规中矩，但是彼此之间没有默契的配合，完全凭个人单打与对手抗衡，这样是很难赢得比赛的。
企业在发展过程中也需要各个部门协作与配合，作为各个部门的领导者，应该起到这方面的表率，应该多与其他部门保持沟通，互通有无，并引导部门的员工与其他部门的员工有效配合。这样才能最大化地发挥团队的战斗力。
保证执行到位，绝不打折扣
有一道很有意思的数学题：90%×90%×90%×90%×90%=？答案是59%。抛开简单的数学等式，这个数学题实际上告诉我们另外一个道理：如果一项工作在执行的时候打10%的折扣，它的执行到位率为90%；如果五项有相关性的工作在执行时都打10%的折扣，那么执行到位率只有59%，这是不及格的。因此，为了保证执行到位，任何一项工作都不应该打折扣，因为一项工作与另一项工作，往往有直接或间接的联系，一项工作执行不到位，将会影响另一项工作，最终会发生蝴蝶效应，产生裂变，造成无法挽回的结局。
很早以前，英国曾经流传这样一段民谣：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；丢了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”相信很多人都听说过这个民谣，它告诉我们：做事要注重细节，绝不可马虎大意，忽视看似不重要的事情。一些细小而关键的因素，看似毫不起眼，但往往决定着事情的成败。
战场上无小事，经营企业同样无小事。铁钉效应告诉我们：企业经营管理中的每个环节，企业目标执行中的每项细小工作，都关乎大局，千万不可打折扣。比如，技术工作中的每一张图纸，每一个尺寸标准，都应该严格；在物资供应工作中，每一个零部件的规格、型号，每一种材料的质量，都应该合格；在生产制造工作中，每一个零件的装配，每一道工序的调试，都应该准确到位。“一招不慎，满盘皆输”，任何一项工作，任何一个环节，都应该精雕细琢，认真落实到位，这样才能保证有一个圆满的执行效果。
在这个世界上，每天都有企业亏损、破产、倒闭，他们的失败往往是从1%的执行不到位开始的，最终以100%的失败而结束。难怪，有一位管理专家这样说：“从你手中溜走1%的不合格，到了用户手中就会变成100%的不合格。而一旦用户对你的产品失去了信心，结果就是你的产品卖不出去，企业运转失灵，最后关门。”可见，保证执行到位，绝不打折扣，关系到企业的生死存亡。
日本企业向来以精益求精、注重细节的精神著称于世，大到钢铁公司，小到日用品制造公司，他们都重视执行中的每个细小环节，绝不打折扣。他们深知执行的质量影响产品和服务的质量，继而影响企业的声誉，最终关乎企业的命运。
日本神户炼钢厂是一家在业内知名度很高的企业，该公司的文化是：执行贵在100%落实。松盛田一是神户炼钢厂的3号机长，一天他接班后像往常一样打开电脑，检查当天的生产计划。
看完生产计划之后，松盛田一对下属说：“第一炉马上就要浇中厚板，我们先去看看铸机情况，然后就浇中厚板。”说完他就戴着安全帽，走出了操作室。
下属对他说：“这段时间3号铸机一直很正常，没有必要每炉都检查吧？”另一名下属也附和道：“是啊，检查起来挺麻烦的，光冷却水喷嘴都要十几个，反正也没什么问题，干脆省了这个环节吧！”
松盛田一平和地说：“你们的想法不对啊，厂里的制度明确要求，每炉开浇之前，都必须检查设备，确保正常才能开浇，不能因为怕麻烦就省略检查。”
来到铸机面前，松盛田一先看了看喷嘴，因为它是否正常运行，关系到铸坯的质量。如果喷嘴不出水，铸坯就无法冷却均匀，继而导致内部出现断裂，导致轧钢铁质量缺陷。所以，公司特别规定：在开始浇中厚板之前，必须严格检查喷嘴，杜绝喷嘴堵塞现象。
松盛田一带着射灯，检查了两次，他发现一个喷嘴的水量偏小，之后他又发现两个喷嘴有类似的情况。当他检查完所有的喷嘴后，他身上已经被水汽浸湿了，但是他不顾这些，马上联系维修人员来处理，同时向调度中心反映情况，请求调整开浇时间。等问题处理好之后，再开始浇中厚板。
维修人员来到现场之后，把喷嘴里的杂质清除掉了，还更换了破损的外弧水管，这样喷嘴冷却水的流量就恢复了正常。这时松盛田一把下属们叫到一起，对他们说：“厂里的规章制度是100%执行，千万不能打折扣，否则出了事故大家都担不起，到时候后悔都来不及。”
经常听到有人说：“应该差不多吧！”“我想没问题。”“不用太在意。”尤其是在小问题上，他们越容易放松警惕，变得马虎大意。正因为有这种不负责任的心态，才会导致执行不到位。那么，为了保证执行到位，应该注意什么呢？
