没有有效的执行，再伟大的战略都等于零
在一份针对1000名职业经理人的问卷调查中，面对“如何落实公司的目标”这个问题，80%的经理人的回答显得语无伦次和空洞无物。他们多数这样回答：创造愿景、成立团队、授权员工等等，但是具体怎么做呢？他们没有提到，而问题恰恰就出在这里。
战略很重要，因为它意味着企业的发展轨迹；愿景规划也很重要，因为它是企业发展的方向；授权员工也很重要，它保证了每个员工都有展示自我才华的机会……但是不可否认的是，若想这些重要因素发挥作用，必须依靠执行力。如果没有执行力，那么所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。
埃克哈德·法伊弗原是康柏公司的总裁，但是后来被公司解雇了。原因是什么呢？对此，康柏电脑公司的创始人和主席本·罗森表示，“法伊弗之所以被解雇，原因不是他所制定的战略的问题——在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）的计算机公司，这个战略没有错，而是因为他缺少执行力，他无法打造一个有执行力的团队。”
在微软和英特尔建立Wintel体系之前，法伊弗就意识到为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务是一个巨大的商机。但是单凭康柏电脑公司的实力，根本无法建立起这样一个服务系统，况且为客户提供计算机服务并不是康柏电脑公司的长项。
为了提升康柏电脑公司在计算机服务方面的实力，法伊弗先后兼并了天腾公司和数字设备公司，这两家公司是高端服务器的制造商。事情进行到这，一切都进行得很顺利。法伊弗的战略计划也一环扣一环，看上去非常完美，但是他忘了一个重要的问题——如何使康柏真正进入服务市场？对于这个具体的问题，法伊弗并没有投入更多的关注，没有制定有效的规划，因此，他不可能帮助康柏抓住计算机服务方面的商机。这就是他最终离开康柏的原因。
有人说：“企业的失败，20%错在总裁，因为他的战略错了；另外的80%还是错在总裁，因为他的执行层错了。”作为企业的领头者，作为团队的带头人，如果你本身缺乏执行力，那么你的团队也会被你传染。如果你无法建立一支高效的执行层，那么你就只能眼睁睁地看着好的战略和决策变形走样，最后以失败告终。
当管理者养成了一种虚荣、空想、形式主义、不注重具体问题的思维和习惯后，他就不可避免地会遭遇失败和挫折。管理者一定要明白：脚踏实地做事，不仅仅是做人的原则，更是做事的原则。在当今竞争日益激烈的市场中，机会稍纵即逝，企业要想抓住机会，获得利润，就必须以踏实的心态来经营企业，用实实在在的行动去做具体的事情，这样才能确保企业战略得到有效执行。
保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中说过这样一段话：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都具有很强的执行力。”
执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。执行力是企业的核心竞争力，没有执行力，企业就没有核心竞争力。通用电气、IBM、微软、戴尔、松下电器等企业之所以成功，与其杰出的执行能力有着直接的关系。
如果提到近年来发展势头迅猛的电脑公司，我们就不得不提戴尔公司。戴尔公司在不到30年的时间里，一跃成为世界最大的PC制造商。这简直是一个神话。
很多人把戴尔公司的成功归结于它所实行的直销策略，但客观地说，实行直销策略的企业有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴尔公司的成功秘诀到底是什么呢？答案是：踏踏实实做事的执行文化。
在戴尔公司，管理者对于具体问题、细节问题十分关注，并且在20多年的发展中，这种关注具体问题的精神丝毫没有减弱和动摇。与很多公司老犯“言出不行”的错误不同，戴尔公司具有言出必行的传统美德。每一名员工都必须尽职尽责地对待自己的工作，每一个环节都在上级领导的监督下落实到实处。
正是由于每一名戴尔员工都重视具体的事情，公司所实行的订单生产才能取得最大化的经济效益。因为只有把每一个环节的工作落到实处，企业的存货周转率和资金周转速度才能得以提高。
怎样才能把每一环节的工作落到实处呢？要做到这一点，不仅需要员工明确自己的职责，并且把自己职责范围内的工作做好，更需要高层管理者将关注的焦点从美好的设想转移到具体的问题上来，然后制定可执行的行动方案，并关注方案的执行进展。
一个企业要想取得卓越的成就，仅有卓越的战略规划是不够的，还必须有脚踏实地落实计划的韧性和勇气，这就是执行力。正如欧莱雅（中国）有限公司的总裁盖保罗先生曾说的那样：“一个企业要想取得成功，就必须既要像诗人一样有激情，又要像农民一样实干，只有诗人加农民才能站稳脚跟。”
实际上，不论是诗人的激情，还是农民的实干，都不应该仅仅拥有其中一项。不管你是CEO，还是中层领导者，你都应该同时拥有这两种精神，这样你才能把战略和执行有机地融合，把理想和现实完美地结合在一起，才有机会立足现在，创造未来。
执行哲学：三流的想法，一流的执行
在企业发展中，有一流的创意和战略，但没有一流的执行，创意和战略得不到落实，企业也难以发展。但如果有一流的执行，即便创意和战略差一点，企业也会充满希望。日本软银公司的董事长兼总裁孙正义与马云曾经探讨：“一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？”结果他们得出一致的答案：“三流的点子加一流的执行水平比一流的点子加三流的执行水平更重要。”对于这个观点，有一个非常经典的案例。
20世纪末，世界拳击史上闹出了一个丑剧。在拳击比赛中，泰森想像以往一样在短时间内结束战斗，但是对手霍利菲尔德丝毫不上当，他不急不躁、冷静地发挥既定的战术。他利用身高臂长的优势，很好地控制了与泰森的距离，每次泰森欲用组合拳突破他的防守时，他就对泰森搂搂抱抱，直到耗尽了泰森的体力。泰森非常恼怒，愤怒地咬下霍利菲尔德的一小块耳朵。霍利菲尔德处理好伤口之后继续投入战斗，但没想到泰森出人意料地再次咬了他的耳朵，裁判只好结束了这场荒唐的比赛。
比赛后的第二天，有一种名叫“霍利菲尔德”的巧克力就出现在美国的各大超市内，其形状栩栩如生，简直就像真耳朵，一时间激起了好奇幽默的美国市民的哄抢，大家都想将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。这家生产“霍利菲尔德”巧克力的生产商利用比赛中出现的轰动效应，突发奇想地推出了新颖的产品，大赚了一笔。
生产霍利菲尔德巧克力的点子未必是最好的，但由于该厂家在最短的时间内将这个点子变成现实，抓住了顾客的消费心理，所以赚到了大把的钞票。企业执行力也应当如该厂家推出霍利菲尔德耳朵那样，在最短的时间内，抢先他人一步，这样才能占领市场的先机。
一流的执行力是企业成败的关键。为了打造一个执行力强的团队，企业管理者必须做好带头人，制定能够激励人的管理制度，充分调动全体员工的积极性，这样即使企业战略不完美，企业创意不高明，企业一样能在高效执行力的推动下向前发展。在这一点上，脑白金这个团队的执行力相信给许多人留下了深刻印象。
脑白金这个团队在全国有2000多个办事处，销售终端多达上万个，而且动作划一，令行禁止。整个系统持续多年，依然保持高效，而且不出故障，让人惊奇。脑白金产品的推广手段也很一般，通过电视广告不断重复地推广。史玉柱贯彻的原则就是：不管你的点子如何，关键是要有超强的执行能力，以结果论英雄，这是市场竞争的必要条件。
任何一家企业要想获得成功，都不能缺少执行力。团队执行力越强，企业越有希望。杰克·韦尔奇曾说过：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”因为如果来回讨论，可能会错过良机。
1898年，美国与西班牙在古巴的领土上展开交战，美国为了取得战争的胜利，就想了一个办法——与古巴反抗巴西的起义军联手。古巴义军的首领名叫加西亚，为了说服他与美军联手，当时的美国总统威廉·麦金莱给加西亚写了一封信，然后派人送过去。
可是加西亚久居在古巴的深山老林里，没有人知道他的下落。派谁去送信呢？麦金莱为此犯愁了，这时美国军事情报局局长——阿瑟·瓦格纳推荐了一人：“我属下有一个中尉，名叫罗文，他能把信送给加西亚。”果然，罗文不但把信送给了加西亚，还带回了加西亚的回信，这个任务的出色完成在美西战争中有着举足轻重的作用。
派人给不知身在何处的加西亚送信，说真的，这个点子真的很糟糕。但是在拥有一流执行力的罗文身上，这个糟糕的点子变成了现实。由此可见，即便是错误的决策，也能通过一流的执行力将它做对。这就是为什么那些成功的企业家，一而再再而三地强调“一流的执行力加三流的点子胜于三流的执行力加一流的点子。”
更难能可贵的是，罗文不但成功地将信送给加西亚，还带回了加西亚的回信。可以说，这个执行效果超出了所有人的期望，这种超出期望的执行力，值得每一个管理者学习。海尔集团的首席执行官张瑞敏在谈到海尔的发展时，曾点名称赞他的助手杨绵绵：“往往我期望两分，她却能做到十。”这种超出领导期望，超出战略预期的执行力，才叫卓越的执行力。拥有这样的执行力，企业未来将会充满希望。
执行就是：现在、立刻、马上
在西点军校，每个学员都要接受一个观念：“不要拖延，立即行动！”皮鞋要及时擦干净，被子要及时叠整齐，不容许有丝毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在战场上，在修筑工事，在对敌冲锋时，你拖延的习惯将会给你、给全军带来多么可怕的后果。这并不是把问题绝对化。因为商场和战场一样，工作就像战斗。要想在商战中立于不败之地，管理者就要充分激发员工的执行力，从而带出一支高效的、有战斗力的团队。
朱先生是温州乐清五金机械厂的老板。1992年金秋，他去上海出差，住在上海一家饭店。一天晚上，他吃完晚饭后在街上瞎逛。他很喜欢逛街，他将此称之为“跑信息”，或者说“捡钞票”。
在逛街过程中，朱厂长发现有一家食品店门口排起了一条长队。朱先生走近一看，发现大家都在排队买板栗。顿时，朱先生敏锐地意识到这里头有商机。为什么他这么认为呢？因为他信奉一条发财之道：人群密集的地方，财神爷就在微笑。
接着，朱先生观察到买板栗的人买到板栗后，由于急于尝鲜，往往猴急地剥、咬，结果把板栗弄得支离破碎，有时候还弄得满脸脏兮兮的，那样子真叫一个狼狈。看到这里，朱先生的大脑里突然闪现了三个字“剥栗器”，对呀，如果有剥栗器多方便啊。他的大脑迅速画出了剥栗器的草图，用镀锌铁皮制成的，成本大概2角，售价大概3角。
10分钟之后，朱先生推开了那家食品店的大门，他找到店老板，向他推销剥栗器。食品店的老板对朱先生所说的剥栗器很感兴趣，他表示越早上市越好，并希望在两个月内能送到货。朱先生笑着对店老板说：“两个月？不！我一个星期就能把剥栗器给你送来。”
当天晚上，朱先生用传真把剥栗器的草图发给了温州老家的工厂。在工厂技师和员工的全力配合下，两个小时后，一副模具生产了出来。接着，冲床开始运转，大批量生产。3天后，朱先生派人把剥栗器运往上海。一时间，大大小小的炒栗贩子都成了朱先生的客户。
人们常说这是一个“大鱼吃小鱼”的时代，其实，更准确地说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。速度在企业竞争中越来越重要，当企业决策出台后，要求的是现在、立刻、马上去执行，不容许有半点拖延，这样的执行力才是最高效的。
上文的朱先生从“人们辛苦地剥板栗”这一举动中看到了商机，并以出人意料的执行速度，将剥栗器生产出来。他既解决了人们剥板栗的困难，又狠狠捞了一桶金。毫无疑问，朱先生是一个快速高效的执行者，他的团队也是一个有高效执行力的团队，这就是他成功的重要原因。
试想一下，假如朱先生画出剥栗器的草图之后，要回到公司和员工商量、讨论，再决定研发，最后才到生产部门。这一套管理流程走下来，看似科学严谨，但是却会耽误很多时间。也许当朱先生将剥栗器生产出来时，已经有人抢先一步推出了剥栗器。
在当今激烈的市场竞争中，衡量一个企业、一个团队、一个员工的执行力，关键是看速度，看效果。如果一个团队能在保证完成任务的同时，以远远快于同行的速度去执行，那么这个团队将会所向披靡，这个企业将会前景无限。反之，如果团队执行速度慢，就很容易贻误战机，这样一来再完美的执行也会失去价值，这样的团队就没有执行力了。所以，大凡成功的企业家都倡导“现在、立刻、马上”去执行。
1999年2月的一天，马云带领从北京回到杭州的18人，在自己家里召开了一次全体会议。这次会议之后，18个像马云一样的“疯子”就开始迅速行动起来。其实，当时很多人并不理解马云的创业意图。当马云把网站的经营模式和盘托出时，程序员不同意，一些编辑人员也反对，他们对电子商务模式的认识还停留在B2C和C2C上。这也不怪他们，因为当时世界上成功的电子商务模式只有这两种。
在18人中，多数人认为马云的脑袋里装的B2B模式不可能成功。马云努力倡导自己的想法，但是没能说服他们，在这种情况下，马云只好用一个创业“头儿”的身份来下命令：“你们立刻、现在、马上去做！”
马云下令后，团队没有任何怨言，大家分头行动，快速展开执行。事后马云说：“我很少固执己见，100件事里难得有1件。但是有些事，我拍了自己的脑袋，凡是觉得自己有道理的，我一定要坚持到底。”在后来阿里巴巴的发展过程中，像这样的情况出现过很多次。
有人说，阿里巴巴不是计划出来的，而是在“现在、立刻、马上”的执行理念中干出来的。在马云的带领下，阿里巴巴团队朝着自己认为正确的方向疯狂奔跑，最后他们成功了。
