（3）在制定决策时考虑决策的可操作性
决策不只是一个美好的愿望，还应该有具体可操作性。如果只是提出一个美好的愿望，却没有实施的办法，那么这个决策再美好，也没有实际意义。举个例子，一群老鼠召开会议，思考对付猫的招法，其中有一只老鼠提出一个很好的创意：将一个铃铛挂在猫的脖子上，猫靠近时，铃铛会发出响声，然后老鼠就躲起来。可是，怎么把铃铛挂到猫的脖子上呢？对于这个问题，所有的老鼠都无言以对。由此我们知道，为了确保决策可以落实，在制定决策时，领导者就要考虑决策方案的可操作性。
（4）筛选出最有效的解决方案
经常听到有人抱怨：“想不出好的解决方法。”事实上，并非想不出来好办法，而是因为考虑得太多，觉得什么办法都可行，却没有找到最有效的解决方案。因此，在决策中，决策者要将多种解决方案进行对比，从中选择最有效的方案，而不要觉得这个决策有很多办法实施，然后就不考虑到底用哪种办法。
（5）拟定行动计划，确实执行
一旦做出了决策，就要下定决心确定执行，包括执行的期限，执行要达到的效果，谁来执行等等，都应该有明确的考虑。
做决策要分清轻重缓急，不能眉毛胡子一把抓
在管理中，领导者往往会面对复杂多变、类型多样的问题，怎样才能有效地解决这些问题呢？这考验领导者的智慧和做事方法。有些领导者喜欢眉毛胡子一把抓，想到什么问题处理什么问题，不分事情的轻重缓急。结果忙忙碌碌，却没有做好工作，尤其是容易耽误重要、紧急的工作。这对经营和管理企业是十分不利的。
事实上，面对多个问题的决策时，管理者完全可以按照事情的轻重缓急来进行。因为在不同时间段或场合，往往对应着一些主要的问题或紧急的问题，而有一些问题则是次要的、非紧急的。这个时候，管理者就应该先决策重要的、紧急的问题，而把次要的、非紧急的问题往后放一放，如此才能做到有计划、有步骤地集中精力解决问题。
按照轻重缓急的原则来处理问题，这是有效管理时间，提高工作效率的最好方法。因为一个人的时间和精力是有限的，不可能在同一时间一心多用，做好多项决策，必然要学会分先后，这样才不至于“捡了芝麻丢了西瓜”。
美国总统罗斯福就是一个非常注重轻重缓急原则的人，他总是把自己要做的事情记录下来，然后按照重要程度和紧急程度排序，从早上九点钟与夫人在白宫的草坪上散步起，到晚上招待客人吃饭为止，每一天的事务他都会安排好。等到该睡觉的时候，他就可以放下所有忧虑和思考，安心地睡觉了。
在管理中，我们有必要向罗斯福总统学习，在遇到多个要做决策的事务时，不要急着动手，而要先将事物分门别类，搞清楚哪些事务是必须紧急处理的，哪些事务可以推后一会儿，这样才能各个击破，提高办事效率。
首先要决策的事务是重要且紧急的事务，因为如果不及时处理这些问题，很可能会给公司带来损失；接着，决策那些紧急却不那么重要的事情，因为虽然它们不那么重要，但是由于很紧急，如果不及时决策，也会影响工作的顺利开展；再次，决策那些重要但不紧急的事务；最后，决策不重要也不紧急的事务。这类事情一般放在你有闲余时间的时候处理，甚至你可以放权给下属，让他们去决策。
除了按事务的轻重缓急来做决策，在涉及到具体的决策时，决策者还要善于抓主要矛盾，制定有针对性的策略。否则，制定的决策没有针对主要矛盾，就无法从根本上解决问题。有一则寓言故事说明了这一问题：
有一天，有一只袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，动物园的管理员发现之后紧急召开会议，经过激烈的讨论，大家一致认为：袋鼠之所以逃出笼子，关键原因是笼子不够高。于是，他们决定增加笼子的高度，把原来的10米增加到20米。但是第二天，管理员再次发现袋鼠跑了出来。
可是，当他们把笼子的高度加到30米时，依然有袋鼠跑出来。管理员们非常紧张，准备继续加高笼子。
正当管理员们紧锣密鼓地加高笼子时，长颈鹿在一旁对同伴叹息道：“你们看，这些人怎么这么笨呢？他们一味地加高笼子，却忘记了关门。”
这是一个多么有讽刺意味的寓言，它极好地嘲讽了那些做决策时不考虑关键性、根本性问题的人。作为企业管理者，当你看了这个故事之后，相信你会有很大的启发。如果你想做出有效的决策，必须抓住关键性的问题，有针对性地找方法，而不是想当然地蛮干，笼统地想办法。因为思路不对，方法不对，措施不得力，你再怎么花力气，也不会产生效果。所以，在做决策的时候，一定要避免“眉毛胡子一把抓”，或将非主要矛盾当作主要矛盾来处理。
总之，重者当急，轻者当缓。作为领导者，在做决策时，一定要分清轻重缓急，在具体的决策中，要分清主要矛盾和非主要矛盾，找出关键性的问题，这样才可能做出有效的决策。
成功的决策者，可以化腐朽为神奇
在企业经营与管理中，管理者也是决策者，一个决策的好坏，直接关系到执行的效果。重大的决策，还会产生全局性的影响。成功的决策可以让一堆废物变成宝，可以化腐朽为神奇，可以让企业走出困境。不信？你就看看下面的案例吧！
一位美国出版商的仓库里积压了一大堆书，怎样才能把这堆书卖出去呢？他思来想去，想到一招：他给总统寄去了一本书，说是送给总统，但是要求总统给那本书加一句评语。日理万机的总统随便翻了翻那本书，觉得还不错，就评价道：“这本书很不错，值得一读。”然后把这句评语装在信封里寄给了出版商。出版商如获至宝，立即把这句评语附在每本书上。读者们看到总统都在推荐这本书，于是纷纷抢购，出版商的书很快就销售一空。
看完这个小故事，让人不由得为这位书商的聪明决策而拍手叫绝。一个新奇的创意，就能让他的书成为畅销产品，这让我们见识到了什么叫“起死回生”。
高明的决策、成功的决策者是企业发展必不可少的武器。面对瞬息万变的商机，面对纷繁复杂的市场行情，面对企业可能遇到的困境，要想抓住商机，要想赢得竞争，要想走出困境，就必须有“四两拨千斤”般的决策，必须要有“出奇制胜”的点子。
1980年至1984年，尤伯罗斯担任洛杉矶奥运会组委会主席。面对公费举办奥运会的传统，他提出了奥运会商业化运作的“私营模式”，这不仅改变了奥运会“赔本赚吆喝”的传统，而且在没有政府出资的情况下，还赢利225亿美元，他把奥运会变成了众多商人眼馋的“摇钱树”。
尤伯罗斯原本是北美第二大旅游公司的老板，除了在业界小有名气，外界并没有多少人知道他。而且，他曾经还反对用纳税人的钱举办奥运会，但是由于他爱好体育，具有创办和管理大企业的经验，因此他精通公关事务。后来，他被科恩·费里国际公司聘用，并参与竞选奥运会奥组委主席，最后一举成功。
上任之初，没人愿意给奥组委提供办公室，洛杉矶市政府也不提供公用基金，加利福尼亚还不准奥组委发行彩票，当时真的是困难重重。没办法，尤伯罗斯只好自己掏腰包，用100美元给奥组委开了个账户。然后，他做出了一个个大胆而创新的决策——
出售奥运会电视转播权，由此获得了36亿美元；
与可口可乐等公司实现合作，赢得了860万美元的赞助费；
放弃了只肯出价200万美元的柯达公司，转而与日本富士公司合作，获得了700万美元的赞助；
……
通过一系列的高明决策，尤伯罗斯为奥运会筹集了大量资金。奥运会结束后，赢利225亿美元，一举改变了奥运会赔钱的历史。正因为尤伯罗斯对现代奥运会的贡献突出，所以，1984年，国际奥组委将杰出奥运组织奖颁发给他。
用商业的眼光，把奥运会当成一家企业来经营，这是尤伯罗斯的高明之处。他在组织奥运会期间，提出的一些打破常规的决策，为奥运会赢利打下了坚实的基础，改变了以往奥运会靠政府出资、只赔不赚的历史，真可谓化腐朽为神奇。
当然，在企业经营中，有些决策或许不像出版商卖书那么绝妙，也不像尤伯罗斯组织奥运会那样精彩绝伦，它们或许只是一些“土办法”，但是我们却不能否认它们的实际作用。一个决策是否高明，一个决策者是否高明，要靠决策执行的结果来评判。
1993年8月，甘肃省医药管理局批准了西藏奇正藏药股份有限公司所申请的“奇正炎痛贴”的生产许可。随后，公司董事长雷菊芳开展了一场营销大战。对雷菊芳而言，营销是一个全新的领域。无奈之下，她只好采取最原始的推广办法——送药，送到哪儿去呢？送给男篮、乒乓球队、体操队女排……从各级运动队一直送到大街小巷里的平民百姓手中。
就这样，一送就是3个月。送出了几万贴价值几十万的“奇正炎痛贴”，送得公司负债累累，送得公司油尽灯枯。不过，几个月后，送药活动收到了奇效。从1994年开始，从地方台到中央台，还有各行业的报纸，全国数十家媒体蜂拥而至，对“奇正炎痛帖”和奇正公司进行了连续报道。很快，“奇正炎痛贴”的口碑就树立了起来，求购者闻讯而至，产品供不应求，在3个月内断货4次，而奇正藏药公司也迅速崛起。
雷菊芳的营销策略非常传统，非常平常，但是事实证明，这个决策是神奇的。它在短期内为企业带来了滚滚的利润。当然，这个决策是冒险的，冒险的背后是对自己的残忍，这种“狠下心来送药”的魄力，最终也为公司带来了很好的效益。
什么样的决策才是最高明的呢？其实，只要能收到效果的决策，就是高明的决策。每个公司都有自己的特点，管理者在做决策时，一定要根据公司的具体特点、市场行情来决策，这样才能在复杂的市场中站稳脚跟，推动公司的大力发展。
学会授权，让员工在成长中创造奇迹
没有授权，就没有管理，有的只是专制和监控。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾说过：“管得少，就是好管理。”要想管得少，就要学会授权。领导者授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，关系到日常工作能够顺利开展。因此。授权是企业管理必不可少的手段，授权势在必行。一个优秀的领导者不仅应该善于授权，还应该学会控权，要像放风筝一样授权，给部属一定的自由权限，但主导权永远牢牢掌控在自己手里。
