任正非的话告诉我们：任何事情都有一个发展的过程，而不是立马见到效果的。经营企业也是这个道理，你不能因为经营的产业短期内没有取得预想的效果，就增加一个企业战略，增加一个经营项目。做一件事应该脚踏实地，做一个产业也应该一步一个脚印，有所为，有所不为。所以，做战略一定要找重点，找你的优势产业，并始终如一地执行企业战略。
“拍脑门”决策是一场必输的赌博
根据一项统计数据显示，截至2010年6月底，全国共有10898万家企业有登记注册的记录。然而，这些企业的平均寿命仅为29年。为什么这些企业的寿命如此之短呢？这里面的原因有很多，但有一个原因，我们不得不提，那就是决策者心浮气躁，“拍脑门”决策，导致战略失误，最终企业举步维艰。
其实在企业界，“拍脑门”决策的事情每天都在发生，而且这种决策在中小企业领导者身上非常常见。他们往往在某个晚上，在某次醉酒之后，在某次与朋友侃侃而谈之后，突然想到一个点子，于是一个关系到企业生死存亡的重大决策就这样随之产生了。
2007年，一个养兔子的老板在饭桌上与朋友侃侃而谈，谈到兴奋时，突然拍板表示：要进军冰箱产业。为什么他突然有这样的想法呢？原本，他和朋友聊天时，聊到了冰箱生产行业，朋友说冰箱制造业是成本最低、利润最高的行业，于是他脑袋一热，就决定进军冰箱产业。
说干就干，这位老板的行动速度可见一斑。第二天，他就开始选择厂房地址、租厂房，然后大量购买冰箱生产设备，再之后花重金招聘技术人员。然而，到了2007年年底，这位老板所在的当地从事冰箱生产的企业已经多达50多家，竞争十分激烈。产品生产出来之后，由于品牌知名度不高，产品大量滞销。到了2008年，在金融危机的冲击下，该厂已经无力经营下去，不得不宣告破产。
连养兔子的老板都敢进军冰箱生产业，而且脑子一热，说干就干，这是多么荒诞的事情。从这个案例中我们不难发现：当经营者有了一定的成就，有了一定的财富之后，他们就表现得财大气粗，不知天高地厚，以为天下就是自己的，想干嘛就干嘛，把一切都想得太过简单。这种“老子天下第一”，对危机估计不足，对形势分析不够的决策注定是一场必输的赌博。
有些老板在做决策时，虽然采用民主讨论的形式来决策，但这只不过是走过场。因为在召开公司高层会议之前，他们的脑子里已经有了决定，有了大体的框架，找大家商量实际上是把自己的决定通告给大家，让大家服从自己的决定。所以，在这种情况下，当其他领导者提出不同的观点、相反的意见时，老板们就会不愉快，甚至对提出反对意见的领导者产生厌恶感。接下来，他们就开始极力说服反对者，而不是冷静地思考自己的决策是否明智。
某集团的前身是一个小企业，在全体员工上下一心的努力下，历经多年壮大起来。公司实力壮大之后，总裁决定建一座15层高的集团大厦，于是召开企业高层会议。最初，大家一致同意这一决策。可是当15层的大厦即将建成时，总裁决定继续加高楼层，几次增高后，达到30多层，成为当地最著名的办公大楼，成为当时的一个标志性建筑，但也给企业带来了巨大的资金压力，最后导致集团不堪重负。
事实上，大厦从15层加高到30层的决策过程，与企业总裁的拍脑袋决策有很大关系。总裁没有采取集体决策，而是私自下达增高楼层的命令。虽然有不少管理者提出质疑，并向总裁提出过反对意见，但是总裁根本没有把反对意见放在心上。
当集团的总裁意识到危机后，他开始反省，在接受当地媒体的采访时这样说：“现在想来，我制定决策的方式是不对的，这种高度集权的决策机制，在创业初期表现出很高的决策效率，但是当企业规模不断扩大时，在个人综合素质不够全面时，这样决策很容易出现问题……”
那么，究竟是什么原因驱使总裁决定加高楼层呢？总裁回答这个问题时坦言：“其实这是我一夜之间做出的决定，当时我只给设计师打了一个电话，问加高楼层会不会对大厦的根基产生不好的影响，对方说影响不大，于是我就拍板决定了。”
被称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克认为，决策就是判断，是在各种可行性方案之间进行选择。然而，那些拍脑门决策的领导人根本没有多种可行性方案，他们想到哪儿算哪儿，脑子一热，就觉得自己的想法是最好的，这对企业来说，无疑是一场潜在的灾难。
要知道，决策对企业的作用非常巨大，企业的一切行为都与领导者的决策息息相关。哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策所占的重要性高达80%，而管理所占的重要性为20%。哈佛商学院的观点告诉我们，企业成败绝大多数在于决策，领导者的决策关系到企业的做强做大，更关乎企业的生死存亡。所以，领导者一定要提高决策的科学性。
那么，什么是科学的决策呢？所谓科学决策，指的是决策者凭借科学的思维，在充分调查和研究的基础上，把握趋势，利用科学手段和科学技术，对重大问题做出决定，并提出目标、方法、策略等决策。在决策时，要尽可能地集思广益，对其他人不同的看法，可以进行论证，最终提出可行性的方案。
值得注意的是，在决策时，要注重对问题的定义。因为很多时候，决策不力往往是由于没有正确认识问题，没有对问题进行准确定义，导致把决策的焦点聚集到次要问题或错误的问题上去。因此，定义问题非常重要，即找到主要矛盾，抓住主要方面进行决策，而不能被细枝末节迷惑了双眼。比如，上文增加楼层的例子中，决策者应该考虑的主要问题是，增加楼层所造成的成本，企业是否能够承受，对企业有什么影响，而不是考虑次要问题——增加楼层对大厦的根基是否有不好的影响。
最容易做的决策一定是个臭决策
决定，决定，决定，似乎每一次转身，每一次前行，都是在决策的主导下进行的。先有明智的决定，再有有效的行动，我们才能活得有价值。身为企业领导者，你每天都要做决定，当然，把“决定”换成“决策”其实对领导者而言更为恰当。问题是：“你是一个好的决策者吗？”如果你认为自己不是好的决策者，那也不用烦恼；如果你认为自己是好的决策者，也不要得意，因为决策其实是一项系统化的工程，而绝非想当然的决定。
决策有两种基本类型，一种是通过特定的步骤来做决策，另一种则是即兴的。虽然这两种类型的决策都包含着机遇与经验，但是可以肯定的是，通过特定的过程所做的决策绝对是有优势的。最明显的优势是，通过特定的过程所做的决策会更加全面，减少失败的风险。而即兴的决策则犹如碰运气，碰到了好运，你就走运；碰到了霉运，你就栽跟斗。
对比两种决策类型，我们会发现：即兴决策是最容易做的，它不费什么时间和精力，几分钟甚至几秒钟就能定下来。然而，这是好的决策吗？我们不得而知。阿里巴巴的总裁马云说过：“最容易做的决策一定是个臭决策。”在他看来，决策是一个取舍的过程，领导者的决策就是取与舍。取舍看似简单，实则不然。
事实证明，在决策时的取舍是一件困难的事情，因为取舍是一种割舍，是一种放弃，是一种让人难以痛快做出决定的事情。因此，如果你的决策非常容易做，一种原因可能是你很有魄力和智慧，一眼就看透了取舍之间的利弊得失，还有一种原因是，你的决策太过简单、草率，而且这种原因往往占据多数。这就是马云为什么说“最容易做的决策一定是个臭决策”。
尽管马云的观点不完全正确，但他至少说明了一种现象：高明的决策，往往是一项深思熟虑的复杂过程，绝非三五秒之间的妄下定论。那么，为什么即兴决策存在众多隐患呢？原因有这样几点：
（1）过分地依赖专家信息
很多领导者在做决策时，比较依赖专家的说法。要知道，专家也是普通人，也有自己的偏见。因此，多方听取意见，比只听所谓的专家意见更加靠谱。
（2）高估他人提供的信息
所谓他人提供的信息，比如，专家、政府数据、社会上层人士、某行业的成功人士等，这些信息给人的印象是比较可靠，这些人给人的印象是比较有能耐，所以，很多决策者愿意相信他们，而不愿意相信自己一线的下属。
（3）低估别人提供的信息
在决策中，偏见处处存在，比如，对于老人、小孩、妇女、清洁工、服务人员等人，领导者在决策时往往不愿意听取他们的意见。其实，这些人有时候能提供更客观真实的信息，如果你不相信，那么将是你的损失。
（4）只听你想听的，看你想看的
有些领导者在决策时，会向众人征求意见。但在征求意见的时候，他只愿意听认同自己观点的人的意见，而不愿意听否定自己观点的人的意见。也就是说，他寻求别人意见，实际上是寻求认同者和支持者，而不是为了更全面地了解问题，以做出更合理的决策。比如，有位领导者特别喜欢寻求下属的意见，但当下属说出不同于他的意见时，他就会与之争论，极力说服下属，最后下属们都不爱发表意见。而这位领导者，经常在决策之后发现自己的失误，而这些失误正巧是下属们曾提到过的。
如果你在决策时，有以上几种表现中的一种或多种，请注意了，你的这种决策习惯是不受欢迎的，也不利于你做出科学合理的决策。那么，怎样做决策才能做出好决策呢？下面就来介绍做决策时要注意的几个步骤：
（1）找出关键问题
每一个决策，都有一个针对性的关键问题。在做出决策之前，请先找出这个问题，你的决策才能有的放矢。举个例子，某项工作进程慢了，上级催促，要求加快速度。这个时候，下级管理者针对“提高工作进程”的问题进行决策，想办法用更快的工作方法代替当前的工作方法。
（2）搜集有意义的资讯
继续延伸上面的举例，在决定加快工作速度、找到更高效的工作方法时，决策者应该多方搜集有关工作方法的资讯，看能否找到更有效的工作方法，比如，向同行朋友咨询，向网络寻求帮助，向员工征询意见等等。
