美国著名人际关系交往专家卡耐基曾租用纽约一家饭店的大舞厅，用来兴办每季度一系列的讲课。
在一个季度刚开始的时候，他突然接到通知，说他必须付出比以前高出3倍的租金。卡耐基拿到这个通知的时候，他讲课的入场券已经印好，并且发出去了，而且所有的通告都已经公布了。
卡耐基不想付这笔增加的租金，可是着急是没有用的，几天之后，他去见了饭店的经理。
“收到你的信，我有些吃惊，”卡耐基说，“但是我根本不怪你。如果我是你，我也可能发出一封类似的信。你身为饭店的经理，有责任尽可能地使收入增加。如果你不这样做，你也许会丢掉现在的职位。但是，现在我们拿出一张纸来，把你因此可能得到的利弊列出来。”
然后，卡耐基拿了一张纸，在中间划了一条线，一边写着“利”，另一边写“弊”。他在“利”这边写下这些字：“舞厅空下来。”接着说：“你把舞厅租给别人开舞会或开大会是最划算的，因为这类的活动，比租给我当讲课用能增加不少的收入。如果我把你的舞厅占用20个晚上来讲课，你的收入就要少一些。”
“现在，我们来考虑坏的方面。第一，如果你增加租金，你不但不能从我这儿增加收入，反而会减少收入。事实上，你将一点收入也没有，因为我无法支付你所要求的租金，我只好到另外的地方去开这些课。”
“你还有一个损失。这些课程吸引了不少受过教育、修养高的人到你的饭店来。这对你是一个很好的宣传。事实上，如果你花费5000美元在报上登广告的话，也不能像我的这些课程一样能吸引这么多的人来你的饭店。这对你们来讲，不是价值很大吗？”
卡耐基边说边把这两项坏处写在“弊”的下面，然后把纸递给饭店的经理，说：“我希望你好好考虑你可能得到利和弊，然后告诉我你的最后决定。”
第二天，卡耐基收到一封信，通知他租金只涨50％，而不是涨3倍。
卡耐基没有提自己的要求，只是很理性地为饭店经理分析了利弊，就得到了减租。
不论做什么事，人们都需要选择如何去办。选择的目的就是为了权衡利弊得失。在权衡的过程中，就要理性地分析问题。只有理智压过了情绪才有可能产生高效的决策。
国际商用机器公司的总经理沃森先生就是一个善于通过分析问题，找到关键性问题的人，他不仅善于和厂长、经理、专家们打交道、交朋友，而且经常深入到顾客和工人之中，了解产品情况，找出症结，做出决断。
一次公司召开销售经理会议，各地分支机构的经销负责人在会议上提出了一大堆问题。为了强调各自问题的严重性和迫切性，他们都准备了详尽的材料。分别标明“设计中的问题”、“生产中的问题”，讨论了很长时间也没理出头绪，会议陷入了僵局。
这时，沃森先生站了起来，他慢慢地踱到桌子面前，突然用手猛地一扫，材料飞得满屋子都是。他大声说：“这里没有这类问题那类问题，所有的问题只有一个，就是我们对顾客没有充分的注意和关心！”说罢他大踏步走出了会议室。
会议继续进行着，这次他们在讨论总经理留下的唯一问题。他们关心顾客，改善售后服务，制订了很多很好的措施和办法，还打出了自己的广告：“国际商用机器公司意味着服务。”
沃森这一口号变成了全体职工必须遵守的信条，并且在实施过程中不断完善，使每一个人都牢记在心，为提高服务质量达到了狂热的程度。
世界知名的管理顾问大师彼得·德鲁克在诊断问题时，总是先推开雇主提出的一大堆难题，转向客户问：“你最想做的事情是什么？你为什么要去做呢？你现在正要做什么事？你做这件事的意义是什么？”
德鲁克从不替客户“解决问题”，而是替客户“界定问题”。
他总是改变客户所问的问题，提出一连串的问题反问客户。其目的是要帮助客户认清问题、分析问题，然后让客户自己动手去解决那个最需要处理的问题。
我们往往为了追求结果，而没有耐心花时间去理性地分析问题。我们常常只花几分钟就提出问题，甚至数年去解决一个不重要的问题。其实我们只要分析问题，把问题简单化、明确化、重要化（即判断出问题的重要性），那么问题就解决了一半。
