营销战略中的第二个“P”是指“区分”（Partitioning），即按照消费者的不同类型将市场划分成若干个部分。通常情况下，不同的市场上会有不同的消费者，他们往往有不同的生活方式，对产品的要求也不尽相同。比如，生活富裕的消费者可能想买汽车、高档住宅以及一些奢侈品，而生活相对紧张的消费者可能只倾向于购买生活用品、教育用品等等；而在相同种类的商品里面，肯定有的消费者希望产品质量高，有的消费者希望售后服务好，有的消费者希望价格低，有的消费者希望购买方便。之所以需要按照消费者的不同类型进行市场细分，一方面是因为企业生产的产品不可能符合所有消费者的需求，不可能赢得所有消费者的青睐，只能针对特定的消费者；另一方面则是为了突出产品的独特价值和属性，便于消费者识记和认知。比如，在中国的牛奶市场上，尽管有各种各样的产品，但关于“高端牛奶”，消费者可能只熟知“特仑苏”。这实际上与蒙牛集团在市场营销过程中所做的市场细分，以及他们对“特仑苏”高端产品属性的集中强调有关。
正因为一家企业不能满足所有消费者的需求，所以企业必须选择那些自己能在最大程度上满足其需要的消费者，这就引申出了营销战略中的第三个“P”：“优先”（Prioritizing）。哪些消费者对企业来说是重要的？哪些消费者是企业推销产品的主要目标？哪些消费者是企业的直接消费群体？哪些消费者又是通过特定的手段可以争取到的……只有首先弄清楚了以上这些问题，企业才能根据目标消费者的特点制造适合的产品，并开展适当的促销活动。假定我们到美国销售珠宝首饰，我们就必须首先了解美国市场，区分出各种不同类型的美国消费者。可能时尚的美国女性是此类产品的潜在消费者，而在时尚的美国女性当中经常出席各种典礼和仪式的上流人士可能才是我们的目标消费者。既然如此，那么我们就不应当在美国家庭主妇和女学生身上花费太多的时间开展宣传和促销活动。
营销战略的第四个“P”是“定位”（Positioning）。定位的意思是说，企业必须在消费者心目中树立起某种形象。比如，一提到“保时捷”，可能很多人都会想到性能卓越、价格昂贵的跑车，它的形象已经完全印在了人们的脑海当中，并且完全与其他汽车品牌区分开来。如果消费者认可了企业的定位、肯定了企业的产品形象，那么企业便能在市场上占据一席之地。事实上，每家企业都必须确定自己的市场定位。一旦确定了自己的市场定位，企业便可以结合营销战术上的“4Ps”，采取相应的营销措施。比如，如果一家企业将自己定位为“最佳机床生产商”的话，那么这家企业就必须生产质量最好的机床，销售价格要适当，销售渠道要畅通，并且要在最适当的媒体上做广告。当然，如果这家企业不把自己生产的机床定位为“最佳机床”，而只是定位为“经济型机床”的话，那么就必须采取不同的营销措施。
综合上述营销战略的4种努力方向，科特勒以一则非常著名的故事阐述了什么才是真正的市场营销。
美国一家制鞋公司正试图开拓非洲市场，就派一名员工到非洲的一个国家进行考察。这名员工到达非洲后立即发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。”于是，这家公司派出了第二名员工进行核实。他在那里待了1个星期，之后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，市场巨大。”那么，谁才是合格的市场营销人员呢？第一个员工显然不是，他只是一个收订单的人，没有订单，他也就无所事事。第二个员工也不是，他只是个推销员，因为他认为：我可以推销任何东西，尽管人们不穿鞋，我也能让他们穿上。
那什么样的人才是合格的市场营销人员呢？这家公司派出了第三名员工。他在非洲待了3个星期，然后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋；不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们，我们必须生产较肥的鞋。另外，这里的部落首领不让外来人做买卖，除非我们和他搞好关系，向他进一些贡。为此，我们大约需要投入1.5万美元。但是，一旦获得了这里的市场，我们每年能卖大约2万双鞋，投资收益率约为15%。”在电报里，他并没有说“我可以卖鞋”，他只是说明那里为什么需要鞋，需要什么样的鞋，投资收益率如何，怎样才能打通销售渠道等等。这样一个既懂得市场调研、产品设计，又懂得搞人际关系甚至是财务核算的人，自然具备了一个优秀市场营销人员的素质。
不过，除了上述已经讲解的8种努力方向之外，科特勒认为还有另外两种努力方向值得关注，一是公共关系（Public Relations），二是政治权力（Political Power）。前者要求市场营销人员知道如何在公众中为企业和产品树立良好的形象，后者则要求市场营销人员懂得怎样与政府打交道。这两者被科特勒称为“大市场营销”（Megamarketing），他认为，这是企业必须掌握的两种市场营销技能。
首先是公共关系。就某种意义而言，市场营销就是企业通过与公众建立良好的互信关系，令其购买自己产品的过程。企业只有遵循一定的商业道德、承担一定的社会责任，才能获得公众的支持和肯定。很多企业都注重通过一些高尚的举动来维护良好的公共关系，比如美国默克公司。20世纪80年代，一种被称为“河盲症”的寄生虫病严重困扰着非洲和拉美的3000万贫困居民，其中有大约30万名患者因该病而失明。默克公司希望生产一种治疗“河盲症”的新药，但实验结果表明，即使他们成功开发出了这种新药，这些地区的患者也不可能买得起。是否继续生产这种新药？默克公司的管理层面临着艰难的选择。但最后，他们选择了继续朝前走。他们认为，这种药品将给患者带来的利益是如此巨大，以至于这种药品能否创造经济效益已不再重要。最后，他们花费数亿美元研发并生产了一批新药，并决定将它们免费提供给需要的人。
为什么默克公司会投入巨资开发一种根本赚不到钱的产品？默克公司的管理层回应说，当企业发现一种药品可能用来治疗一种足以把人折磨疯的病痛时，唯一符合伦理的选择是：开发这种药品。同时，他们还指出：当第三世界的人们想起默克公司所做的贡献时，一定会对默克公司心存感激。事实也确实如此，在长期的发展过程中，默克公司的管理层已充分认识到，此类行为将是他们长期竞争优势的来源。为此，他们还建立了专门的商业道德规范办公室，确保公司继续坚持崇高的道德和价值观，并以此赢得消费者的认可和支持。
然后是政治权力。现实表明，一个优秀的市场营销人员，往往能够对政治在经营环境中的作用给予充分重视，其犀利的眼光、豪迈的气魄、胆识与谋略，多少与政治家有些相似。不想做将军的士兵不是好士兵，同样，没有政治眼光的市场营销人员，也很难将自己的产品推销给消费者。实际上，由于政治权力的特殊性质，很多企业都渴望通过它来实现其他途径所难以达到的营销效果。比如，“百事可乐”就曾采用过这种营销手段。百事可乐初创时期，可口可乐早已在全球占领了大部分市场。当时的百事可乐董事长唐纳德·肯特经过深入考察，发现前苏联、中国以及亚洲和非洲地区还有大片市场空白可以开拓。于是，他想出了一个绝妙的主意来推销自己的产品。1959年，莫斯科召开一个博览会。当时的美国副总统尼克松将出席这个博览会，并会见前苏联领导人赫鲁晓夫。事有凑巧，肯特与尼克松是很好的朋友，所以，肯特希望尼克松在博览会上能够想办法让赫鲁晓夫喝一杯百事可乐。或许尼克松事先已向赫鲁晓夫打过招呼，博览会上，赫鲁晓夫手拿百事可乐，做出一副非常满意的表情，让各国记者任意拍照。这些照片很快就登上了世界各地的报刊杂志和电视荧屏，引起了巨大反响，对百事可乐开拓海外市场起到了有力的推动作用，帮助百事可乐在激烈的竞争中牢牢地站稳了脚跟。
除了上述10种努力方向（“10Ps”），科特勒最后还提到了“人”（People）这个因素，并且认为这个“P”是所有“P”中最基本的一个。“人”的意思是认识人、理解人，主要包括员工和消费者：帮助员工做好工作叫做“内部营销”（Internal Marketing），而满足消费者的需求则叫做“外部营销”（External Marketing）。有的时候，企业最大的问题是内部营销的问题——怎样使员工承担起竭诚为消费者服务的义务。因为企业都希望有不断重复的销售，即希望消费者再次购买自己的产品，而达到这一目标的唯一途径，就是尊重消费者的需求。一个受到尊重的消费者不但会再来购买企业的产品，而且很可能会告诉自己的朋友，为企业的产品销售营造良好的舆论氛围。相反，如果一个消费者没有得到应有的尊重，他可能就会向自己的朋友抱怨企业的产品。通常情况下，传播一个好消息很难，而传播一个坏消息却很容易。所以，理解消费者，并为他们提供良好的服务对一名市场营销人员来说十分重要。也就是说，不管我们经营的是一家餐馆、一家航空公司，还是一家银行，我们都必须管理好自己的员工，因为他们在与消费者打交道的过程中，代表的不是他们自己，而是整个企业。
在这方面，日本企业的做法值得我们借鉴。比如，他们有一种了解消费者态度的新方法，叫做“消费者时刻反馈法”。假如他们卖给消费者一辆汽车，两个星期后，他们就会主动打电话给这位消费者，问他“喜不喜欢这辆车”。可能有的消费者回答说“喜欢”，他们就会接着问“如果想改进这种汽车应当从哪些方面着手”；可能有的消费者会回答说“我希望汽车的行李箱再大些”或者“我希望前窗和后窗都有刮水器”，他们会记下这些意见并转达给企业，便于企业改进自己的产品和服务。如此以来，“消费者时刻反馈”就发展成了“企业时刻改进”，这必然能使日本企业的产品和服务日新月异，质量得以不断提高。借鉴日本企业的成功经验，我们也应该号召所有的市场营销人员（实际上，企业的所有员工都应该具备市场营销人员的特性）积极参与产品和服务的改进，以便更好地满足消费者的需求。
4.市场营销应该以消费者的心智为中心
科特勒认为，了解市场营销的努力方向只是问题的一个方面。实际上，在市场营销的问题上，还有一些行之有效的法则是每个市场营销人员所必须了解的。比如，许多商业人士认为，市场营销就是产品的质量之战，最优质的产品肯定会赢得最后的胜利。但现实表明，这不过是一种先入为主之见。因为优劣是相对的，不是绝对的，只有更优的产品，没有最优的产品。尽管很多企业都强调自己的产品是最好的，并力求通过比较产品的优劣来赢得市场竞争的胜利。殊不知，所谓“好”的产品，只是消费者认为如此，但消费者的认知并不等于事实。因此，市场营销首先是消费者的认知之战，而不是产品的质量之战。这就是市场营销最重要的法则之一——“认知法则”。
在美国，日本汽车的3大畅销品牌依次是本田、丰田和尼桑。如果市场营销是产品的质量之战的话，那么无论在日本市场，还是在美国市场，这3大品牌的排序应该是相同的。毕竟，在日本和在美国，它们的质量、车型、相对价格等几乎都是一样的。但是，在日本，本田的销量并非第一，排第一的是丰田，本田则是三家企业中最末的一个。无论是本田、丰田还是尼桑，车子是一样的，但为什么它们在美国市场和日本市场的表现却完全不同？事实上，决定本田、丰田和尼桑市场表现的不完全是质量、车型、价格等因素，而是消费者的认知。如果我们告诉纽约的朋友，说自己买了一辆本田，他可能会问：“你买的是哪一种汽车？是Civic（思域）还是Accord（雅阁）？”但是，如果我们告诉东京的朋友，说自己买了一辆本田，他们可能会问：“你买的是哪一种摩托车，Shadow（沙都）还是Silver Wing（银翼）？”因为，在美国人眼中，本田是一家汽车生产商；而在日本，人们认为本田是一家摩托车生产商，他们当然不希望自己从一个摩托车生产商那里购买一辆汽车。
不仅汽车行业的市场营销是消费者的认知之战，饮料行业也一样。饮料企业的管理者通常认为市场营销就是口味之战，只要口味好就能赢得市场，但事实并非如此。20世纪80年代，百事可乐曾在大街上进行过一项抽样调查，发现大多数人认为百事可乐口感更好，并以此为依据说明可口可乐的缺点。可口可乐随后进行了相同的测试，他们惊恐地发现事实确实如此。于是，他们断定可口可乐必须在口味上进行改进。经过一段时间的研究，一种New Coke被研制出来。在随后的测试中，更多人认为New Coke比百事可乐好喝。但这种新产品上市之后，却遭到了成千上万的经典可口可乐支持者的抵制。他们上街游行示威，使得可口可乐的销售业绩一落千丈。最后，可口可乐不得不在6个月后中止了这项尝试，重新推出了经典可口可乐。如今，被认为口感较差的经典可口可乐早已成为全球市场上的第一饮料品牌，其他产品几乎无法望其项背。为什么会出现这种情况？因为饮料的市场营销不完全是口味之战，而是消费者认知之战——他们往往只相信自己愿意相信的事，只希望喝他们愿意喝的饮料。
遗憾的是，直到今天，仍有很多企业管理者不了解市场营销的认知法则。他们虽然花了很多钱去做各种类型的市场调查，却从不研究消费者的心智，不考虑消费者的认知，还坚信只要自己生产最好的产品就一定会赢得最后的胜利。但这不过是他们一厢情愿的想法罢了。事实上，在市场营销的世界里，唯一可靠的就是消费者的认知，一旦企业的产品在消费者的心中留下了某种固定的印象，便很难将其改变。企业只要尊重并借助消费者头脑中的认知，将其作为市场营销工作的出发点，才有可能取得事半功倍的效果。否则，企业的一切市场营销工作都将是隔靴搔痒，甚至是南辕北辙之举。
