不过，杜邦公司未能说服欧洲市场上的制鞋商们以低价销售透气合成革鞋，而以高价出售透气合成革鞋，则极大地限制了透气合成革在市场潜在的容量。在杜邦公司准备进入欧洲市场时，欧洲低档鞋市场上已存在日本产的特种双组分耐纶纤维制成的合成革。此外，透气合成革出口，必须交纳各种关税，如在不列颠与北爱尔兰联合王国的关税率是22.2％。后来，杜邦公司又发现欧洲消费者对这种僵硬的透气合成革不感兴趣，而对柔软的合成材料更为青睐。
在降低透气合成革的成本及售价方面，杜邦公司在1966~1967年采取一系列措施，如提高生产效率、扩大生产能力、在生产中厉行节约等。不过，此时皮革的售价此时已趋平稳，尽管售价并未大幅度下降，但订货量已开始大幅度增加。但是，由于生产上的困难，工厂的生产能力不能满足市场需求，为此杜邦公司努力在1967年将交货量提高至2400万平方米。与此同时，杜邦公司却为提高生产水平投入了太高费用，因而亏损额比1966年还高。
1968年，形势开始好转，杜邦公司虽仍未盈利，但亏损额却大降。另外，市场需求仍然很大，生产上的困难也克服了，经营方面也得到了一定的改善。在1968年，销售额达到3500万平方米，而售价降低到每平方米80美分以下。这都给公司带来了新的希望和自信心。
但是，在1968年以后，市场需求量却开始下降，其他几种不利因素也初现端倪。为了改变市场上的不利挑战，杜邦公司不久后即推出了第二代透气合成革。这种材料成本较低，特性也有些改良。公司希望通过这种成本低而竞争力强的透气合成革，使原来很高的市场需求再度出现。
不过，这时候合成革市场已不再增长。同时，日本人又向市场投入一种质优价廉的合成革，从而带来了更激烈的竞争。从1964～1971年的7年间，杜邦公司已经面临着估计高达8000万~1亿美元的亏损。
在1971年6月，透气合成革的生产和订货完全停止。公司价值为600万美元的余货被波士顿一家皮革经纪商行购买，而波兰政府所辖的一家制造公司则购买了其生产透气合成革的技术和田纳西的奥尔德希科里厂的生产设备。这样，杜邦公司也卖掉了自己在全世界（北美和日本除外）受专利法保护的销售权。
杜邦公司在透气合成革项目上的挫折表明，要对遥远将来的销售和利润作出准确预测是很困难的。当产品难以适应各地的明显不同需求时，这样的预测更是不足为凭。谨慎的企业应及时调整产品的种类来保持其灵活性，同时调整自身经营策略，以便稳步在各地市场上取得增长。事实上，要正确预测到所有可能影响销售和利润的因素几乎不可能，但一家企业大可选择更有利的产品方案，以应对各地不同的市场环境。
没能紧跟时代大环境发展的步伐
企业要想获得长远发展，必须抓住环境的变化，紧跟时代发展的步伐。只有与时俱进，开拓创新，才能有效避免企业在发展中陷入困局。企业跟上时代的发展，主要包括生产、经费、消费、观念和技术的时代性等几个方面。
美国福特公司于1908年开发了T型汽车，该车集中了当时最先进的技术，具备了十分优良的性能。伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的开展，福特T型汽车的销量日渐提高，价格却不断下降，使得福特汽车赢得了广泛的赞扬。一时间，福特公司的T型车几乎垄断了汽车市场，需求量持续增长。
不过，第一次世界大战结束后，美国的社会环境有所改变。这一时期美国经历了一段时间的经济繁荣，居民的消费水平提高，对所用商品的内在品质也有了更高的要求。但是，福特公司并未觉察到这种消费倾向的细微变化。而此时，美国另一家重要汽车生产商通用汽车公司却逐渐上位，生产出了更多系列、更多种类的产品，使各阶层人士都能选到自己喜欢的汽车，很好地适应了各级市场。
面对新的市场环境，以及来自通用汽车的挑战，福特公司却仍然坚持老一套，认为消费者买车，考虑的首要问题是节约开支而非其他。为了降低汽车的制造成本，福特公司甚至考虑能否减少一个螺丝钉。但是，福特公司的低价经营策略并未有效吸引消费者。而其竞争者通用公司则继续采取多品种策略，每两三年就改变自己的车型。但这些都被福特公司视为歪门邪道，并且带有偏见地表示：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们绝不会做出使先前样式被废弃的任何改进。”
这样做给福特公司带来了严重损失。1927年，福特公司所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是，关闭重整并未使福特公司在生产上有任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特公司的销售量由第一位降到第三位。
福特公司忽视了社会环境的改变及人们消费心理的变化，因而走了下坡路。在20世纪20年代的美国，汽车已不再是奢侈品，而成了大众消费品。人们对汽车的需求已经从代步工具向自我个性的延伸转变，甚至有人说：“汽车是人的第二个家。”在这一大背景下，福特公司固执地按统一模式生产汽车，当然难以得到消费者的认可。
福特公司在汽车市场上的暂时落败，表明一个公司必须关注周围消费环境的变化，跟上时代的步伐，这样才能立于不败之地，才能在越来越激烈的市场竞争中有所作为。对于一个企业来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：
（1）社会发展趋势的变化。社会环境方面的变化可打破传统习惯、追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。
（2）消费者心理的变化。如上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。
（3）生产营销活动一定要考虑顾客的个性化需要。许多企业在生产销售的时候却不能理解这一点，只依照自我想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的困境。
（4）科学技术的发展。每当科技环境发生变动时，有关企业都要受到一定的影响。技术进步会使社会对企业产品或服务的需求发生重大影响，甚至会导致一个新兴行业的产生，同时也会导致一个行业被替代。因此，企业一定要警觉那些将面临的挑战，跟上科学技术的发展，避免错过时机而被淘汰。
（5）新的管理理想、方法和信息化技术等。总之，落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业必定要败北的。这也是福特公司暂时消沉的教训，没能紧紧盯住社会环境的变化，使自己在竞争中渐渐失去消费者的认可。
对企业外部环境缺乏影响力
对一个企业来说，是被动适应外界环境的变化，还是主动对外部环境施加影响力，是一个企业生存发展能力的表现。那么，在市场竞争中，企业如何影响外在环境呢？这主要体现在市场竞争中。
在市场中，企业之间的竞争可谓无处不在、无时不在。除了进行价格方面的竞争外，常常还要进行许多非价格竞争，如产品竞争、技术竞争、数量竞争、质量竞争、服务竞争、广告竞争、关系竞争等，这些竞争是价格竞争的延续和扩展，也是企业与竞争对手综合素质的较量。
1．产品竞争
如果企业没有好的产品，行销人员便“难为无米之炊”。不过，一种好产品的问世，要经过市场调查研究、产品设计、试制生产、试销投产、批量投放市场等若干重要环节，从设计生产到面市要历经几年甚至更长时间，付出巨大的劳动和投入。而产品投放市场能否满足消费者需要，为市场所青睐，更是难以预料。因此，一种产品要在市场竞争中取得优势，不是一朝一夕的事。而一旦占据优势，也不是竞争对手所能轻易动摇和超越的，因此企业在应实施产品发展战略，做到人无我有，人有我新，人新我奇，人奇我变，谋求企业产品的优势，产品的优势是抑制价格竞争风险的有力武器。
2．技术竞争
在企业产品上，在企业的技术队伍、服务人员和有关技术手段上，最能体现企业技术竞争的实力。技术水平是一个企业赢得消费者依赖的基本物质条件，是产品质量的可靠保证，因此企业应当在市场竞争中充分展示自身的技术实力和潜力，展示自己的技术装备和技术人才优势，打消消费者有关的担心和疑虑，并增强对合作伙伴的吸引力。
3．数量竞争
企业规模的较量主要体现在数量竞争上，不过规模不单纯是一个数量问题，还有一个效益问题，企业产品的生产规模越大，就越能以低价参与竞争，就敢于薄利多销，而生产批量较小的企业则无法与之抗衡。因此，生产规模越大，企业经济实力就越强，对付销售风险的能力也越强。有了产品、质量和数量的保证，价格武器就容易达到预期目标和效果；否则，就会使企业竞争力的发挥收到阻碍。
4．质量竞争
在同类产品的竞争中，质量竞争扮演着重要角色。质量是消费者建立对产品信心的关键，也常被视为竞争胜败的关键，因为质量优势不仅能增强价格优势，也可弥补价格劣势；不仅能烘托产品声誉，也能支撑起企业的形象。产品质量较量将市场行销竞争推移到企业生产领域，以及与生产相关的市场调查、研制、设计、试制、工艺、技术、工装、原材料供应、设备、运输等方面，使企业面对市场成为一个命运共同体，并全力对付各种经营风险。
5．服务竞争
服务竞争是产品竞争和价格竞争的补充，是企业经营思想的最好体现，反映了企业的社会责任感和对用户的负责精神，也是吸引“回头客”、巩固市场需求的有效手段，服务竞争是一种无声的竞争，但也是最令人关注的竞争之一，企业经营者需要注意的是，销售服务的阴沟里也会翻船。
6．广告竞争
为了营造良好的市场环境，建立企业及其产品的形象，征服消费者的心，击败竞争对手。企业生产的好产品、好质量，还要配以好的宣传和“包装”，让消费者了解、信任、支持和购买，如果没有好的“包装”，就不能取得相应的地位，就不能从气势上压倒对手，反而让竞争对手的产品喧宾夺主，让消费者产生误解，让好产品不能得到应有的待遇，甚至被排挤，招致不必要的损失。
7．关系竞争
企业对外公关的较量，不是你死我活，但也并不无关紧要。企业营造何种经营环境，如何处理与社会各方的关系，都与此有关。企业在市场经营中，要与国家政府部门、社会团体、新闻媒体、金融部门、供应商、经销商、社区、科教部门、公益部门等产生各种联系。这些组织和机构对企业生产经营活动产生直接、间接的影响和制约，企业开展公关活动，沟通与这些部门的联系，优化经营环境，积极争取其对企业的支持、配合和合作，为企业提供尽可能便利的条件和服务。
企业在市场中的竞争，许多时候都得益于其良好的形象。企业形象的损坏是企业经营的最大失败，即使得到一些经济利益也不会长久。品牌就是生命，所以在市场竞争中，高明的企业始终极为注意保护其名声。名声好的企业在市场上可以通行无阻，如虎添翼，就可以有效地利用社会的力量为我所用，将其纳入企业经营环境的战略中。
喜做“鸵鸟”，不喜做“雄鹰”
对于任何企业而言，环境风险都是风险与机遇的混合体。环境风险的破坏性有时候是致命的，如果缺乏正确及时的应对措施，可能导致企业毁灭；机会也是同步的，企业可以通过包括公关在内的种种正确应对重新升华，提高企业形象，唤起消费者的更大的关注，进而扩大企业的知名度和美誉度。
企业在处理环境风险时，要做“雄鹰”，而不做“鸵鸟”。在环境风险处理阶段，速度是关键。而主动出击是最好的防御。“雄鹰”式的企业在遭遇环境风险时，主动迅速出击，果断承担责任，这样往往能够维护企业的形象。“鸵鸟”式企业在遇到环境风险时总辩解说“这不是我们的责任”，然后试图把头埋在沙子里，这样最终会失去消费者的支持，给企业的信誉造成难以挽回的损失。
环境风险处理是环境风险运营的核心工作，其最终后果往往决定企业在环境风险中的命运。环境风险处理的成败与否，以下因素至关重要。
1．建立高效快捷的环境风险管理组织
在出现环境风险时，以最快的速度建立环境风险控制中心，调配经受过训练的高级人员，配备必要的环境风险处理设备工具，以便迅速调查分析环境风险产生的原因及其影响，全面实施环境风险控制和管理计划。这样才能保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到环境风险管理的成败。
解决环境风险，要求人们迅速决策、快速行动。为此，组织机构须精简、统一、协调，规章齐全，职责明确。对于重大环境风险，其应急机构要包括企业领导人，以作出环境风险决策；企业部门主管，因为企业的各组成部分有机统一，牵一发而动全身。此外，还要包括相关外部专家，以提供专业咨询意见。
2．对环境风险进行确认和评估
管理人员最好了解公司中各级员工的看法，并与自己的看法印证，错误的估计形势将会给环境风险处理带来灾难性的后果。面对环境风险，管理者应做好最坏的打算，必须整体上把握环境风险所造成或可能造成的危害及影响，如是否会导致破产、是否危及企业的生存、影响是短期还是长期等。
