授权，是成功领导的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感迸发出来。整个队伍同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
授权好处多多，不授权弊病丛生
管理者自然拥有权力，然而要做好管理，就不能把大权都统在自己一个人手中，而应将权力分一些给部下，以权统人。美国管理家史蒂文·希朗说：“一个成功的领导应该懂得，一个人权力的应用在于让他们拥有权力。”一个人的能力和精力总是有限的，如果管理者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，要把所有的事都照顾过来，都办好，那是不可能的。
现代经济条件更要求企业管理者放权任人。劳勃·盖尔文于1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长。他掌管公司以后，将权力与责任分散，以维持员工的进取心。蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加收入到15亿美元，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是领导。因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族拥有的权力和责任。”他还说：“通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。
我国古代的许多管理者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇为相来治国，其中就很讲究用人之道。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了3次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权给姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办事了。
史载姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的“开元盛世”。
放权任人，不仅能够减轻管理者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。
首先，授权是实现总体领导目标的需要。任何领导目标都是若干较低层次目标的总称。所以要搞好领导，实现目标，最好的方法是把较大的领导目标，分成若干较小的目标，再由专人负责不同的目标，这样可以减少精力分散，可以让多级领导齐心合力为实现总体目标而努力。
其次，授权可以发挥下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，可以使管理者的智慧和能力得以延伸和放大。让组织中的局面由领导一个人忙得不可开交，而部下不知该做什么，一个个无所事事，变成整个组织的员工都忙起来，而且忙得有意义。
再次，授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼，提高其工作能力，有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高，那整个组织中员工的整体素质水平就可以相应地水涨船高。
最后，授权可以使领导人从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力抓一些大事。领导的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小事上。
管理者要想让自己的管理才能得到发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必需在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好工作，提高管理工作的效率，有着极为重要的意义。
用好手中权，才能一呼百应应者云集
在企业的日常工作中，人们往往会发现，有的领导人说话没人听，号召无力量，指挥不灵；有的领导人则一呼百应，指挥很灵。关键在于权威。所谓权威，简单说来就是权力和威信的总和。权力一般来于领导人的职位，有什么职位就有相应的什么权力。威信则来自管理者自身因素，它是一种客观存在的群体心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素，就某种意义上来说，影响力就是威信。
管理者要正确用权，首先要弄清自己究竟有哪些权力。企业法赋予管理者以下权力：
一是经营决策权；
二是职工奖惩权；
三是提请任免副职领导干部和任免中层干部权；
四是行政机构设置权；
五是工资、奖金调整分配权。
管理者在明白了自己的权力后，还要明白正确用权的基本要求。管理者要做到正确用权，必需做到以下几个方面。
1．要做到用权的合理性
用权要考虑三大要素：地位要相称、时间要适宜、资源要雄厚。
首先是地位要素。中国有句古话叫不在其位不谋其政，就是说地位要与其担负的责任、拥有的权力相符。不可位高权小，也不可位卑权重。企业管理者在组织机构和工作沟通网络中的地位不仅表明他的正式职权，而且也说明了哪些问题应该由他来处理。企业管理者的职位在整个组织结构中，要求处在闭路节点上，而不能出现断头。要做到权力运用无阻，信息沟通顺畅，即一方面能及时得到上级的指令，另一方面又能及时地向下传达指令。信息的沟通传递不仅要保持纵向畅通，而且要保持横向畅通。
其次是时间要素，也就是要把握住用权的时机，在问题一出现时就对症下药。用权过早，大家不认识，难以接受。用权过晚，耽误事情，造成损失，所以必需相机而为。
最后是资源要素。管理者手中掌握着企业的人、财、物、信息等，并有处理这些资源很大的权力，对于这些资源一定要珍惜，做到合理运用，才能取得最佳效果，也才能维护权力的威力。
2．要尽可能地得到职工的积极配合
权力的实际效用大小与职工有很大关系，职工对权力的接受状况又很大程度上决定着管理者权力的运用。
管理者要使其权力被接受要满足两个条件：一是决定于与行使权力密切相关的管理幅度、管理层次，以及各层次的职责、利益设计得是否合理；二是争取职工的配合。职工的配合行为一方面是由职工本身的素质决定的，另一方面是由管理者的用权诱因决定，管理者用权的出发点和落脚点都要建立一个“期望的行为模式”，要明确让职工知道一种价值取向即企业提倡什么，反对什么，孰对孰错。
3．要明确管理目标
管理目标可分为具体目标和总的目标。明确管理目标，就是知道要干什么，干到什么程度，尔后才可能去想怎么干。这好比写文章，只有明确要表达什么，才能考虑用什么方式表达。有的领导面临一大堆问题，却不知从哪里下手，有的领导整天忙忙碌碌，却不见多大效果，究其原因，都是因为对企业的大目标模糊，不知道与大目标实现有关的主要因素，因此也就搞不清解决哪些问题是实现大目标的具体目标。杭州万向节厂鲁冠球把狠抓质量，以质量求生存，要以过硬的质量打入国际市场为国家创外汇作为该厂一个时期的总体目标。根据这个目标要求，他从客户中收回近3万套不合格的万向节，召开“废品现场会”，用几百万元损失买回了职工“质量立厂”的思想。同时厂里平均每年更新40万元的设备，抓了一系列质量管理工作。不到5年，该厂产品合格率便提高到98.8％，产品最终出口国外。
4．要灵活用权
从某种意义上说，权力有很大的弹性，由于主客观等原因，管理者行使权力的有效范围与组织规定的权限往往有很大差别，这种差距反映了管理者运用权力的综合能力与职位的相适应程度。
5．要注意情绪感染
一个满面愁容、焦躁不安的领导，给下属的印象必定是无明确目标，缺乏信心；相反，一个精力充沛、乐观幽默的领导则给人以坚定、自信，值得信赖的感觉。领导的情绪好坏，往往对整个目标的实现过程起着极其重要的作用。
使用权力时，不能认为自己是管理者，别人就一定要服从，而要注意用权的艺术和技巧。
6．要“脑”“腿”结合
今天的领导，尤其是规模较大企业的领导，要用智不用力，搜集信息，及早发现问题，做到运筹帷幄，决胜于千里之外。但是，为了获取广而真的信息，沟通与职工的感情，及时了解和掌握企业的情况和问题，同时要经常深入实地调查研究掌握第一手资料，尽可能多的到车间、科室，甚至职工家中走走。如土光敏夫就提倡用走动管理方式，他接管正在走下坡的东芝电器之后，每天巡视工厂，最终遍访全国各地的30多个东芝工厂和企业，与工人同吃同聊，每天早晨上班时在门口向工人问好。在此实干气氛感染下，东芝很快走向了振兴。
不能授权不足，也不能授权过度
对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准，因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时作出决定。
1．对那些经常性的必需做的事情进行授权
这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。这些工作是最容易授权的工作。因为你很熟悉，所以你能很容易地解释清楚，然后把这些工作委托给员工去做。
你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易对付的“碰头会”？
一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的有社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话让他的助理代劳，并向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理正渴望有这样一个机会能与他的同仁们会面。这就是授权的一个完美的机会。
2．对专业性强的事情进行授权
你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的人来做。在公司里也是同样的道理，你必需发挥员工的专长。
要小心“超人综合征”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，通过利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
3．对“职业爱好”进行授权
某位销售经理已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表也能取得同样的工作成效--这些工作早就应该让他们去做。但她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。其实这些想法是错误的，因为存在其他人比她更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬之举，然而这有可能是性价比最高的举措，正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。
4．对发展机会进行授权
作为管理者，你首要的职责是给予你团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，你就应该给予团队成员发展的机会。
某位市场部经理被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了一年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。
接下来的3个月，作为一项试验，他让自己的副手去作每月的汇报。结果让这位经理很满意。董事长表扬这位经理，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。
这位经理以一个授权给员工以发展的机会，并将它付诸实施，这让大家都受益。
虽然多数管理者都错在授权不足，但还是有个别的管理者错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。
1．不要授权人事或机密的事务
人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常是很敏感的，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。
分析所在部门工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是管理者自己做的工作，不适合授权。
2．不要授权关于制定政策的事务
你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。因为，政策会限制相关决策的作出。
在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为一些特定的客户提供信贷额度。
3．不要授权危机问题
危机会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐阵，制定应对方案，很多事都应该亲历亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
4．不要授权直接由你负责的员工的培养问题
作为一名管理者，你的职责是去创造条件，使员工在与你共事时能有所进步。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
5．不要授权你的老板分配给你亲自做的事情
你的老板要你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将这样的工作授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做还是要你安排给别人做。错误的理解可能会使你和老板之间产生误会。因此，这种事要与老板沟通，应谨慎，千万不要自行其是。
记住，这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌握，须具体情况具体解决。根据这些基本原则，有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，可能有一项常规性任务非常适合授权，但是你如果要授权，就有可能无法按时完成任务，这时只有你亲自做了。
