随着高效率的零售商在每一个国家都实施了扩张政策，地理位置——曾经是关键的差异化优势——不再为商店提供保护并形成差异化。我们不禁要问一问，为了使购物者忠实于自己，零售商是否能够把市场营销概念以类似的方式应用到生产商身上。两种行业之间的差异性很大：一种是服务业，另一种是生产行业，任何零售商所经手的花色品种都要远远多于生产商的，等等。我们将集中精力讨论我们所认定的四种主要的差异性，它们与零售商的能力有着直接的关系，即如何运用市场细分、产品差异化和品牌扩散的设想。它们是：
（1）零售商在形式上被局限于一组多样化的地理位置上，是它们定义了目标市场和零售竞争状况。
（2）成本结构上有着根本的区别：生产商享用着更大程度上的品牌协同作用。
（3）与生产商的财务结构相比，零售公司的财务结构有着明显的不同之处。现代的零售业是一个处在竞争条件下的极其艰难的行业，因为固定成本高，利润低。其结果对销量非常敏感，因而热衷于价格战。
（4）在选择商店时，价格与价格感受发挥了更为关键的作用，它不同于对品牌的选择。由于通过零售网点来比较价格的竞争性已经变得越来越难，因而消费者的价格感受也会受到更大的影响；对产品品牌来说（“好的”零售商可以便宜的价格销售产品），质量与价格彼此之间缺少关联性；“众里选一”的挑选方式并不表明等同于直接的产品品牌。
这些差异性预示着，生产商曾经非常成功运用的市场营销方式（也就是说，市场细分、产品差异化和品牌扩散），零售商并不能以相同的方式加以运用。而应该：
（1）零售商必须采取宽泛的、温和的定位措施：与生产商相比，零售商不能取消重要的消费者细分市场。购物者的细分市场已经存在，但必须在商店之内锁定他们。零售商必须学会处理店内的数据，以确认哪些购物者是增加销售量和利润的最大潜在力量，然后量身定制并锁定购物体验以满足每一个消费者。
（2）零售方案的扩散并不能像品牌扩散那样充当相同的角色：只有在非常限制的环境中，它才会有效。
（3）价格是零售营销的基础。所有的批发零售商都必须管理好对价格的感受，以使购物群体中的每一个人确信，即他们所提供的价值是值得花费的。仅仅根据价格进行定位，对折扣商来说似乎还是有理的。
我们得出结论，即在成熟的零售市场中的零售商对长期赢利性有三种选择：地理位置、低价格，以及通过高品质的自有产品来建立起零售品牌并凭借信息技术实现消费者的市场细分。这三种可能的策略导致了三种零售方案，即它们既可以成功，也可以共存；便利店、折扣商和大型的价值一质量零售商。失败者将是那些徘徊于这三极之间的玩家。
市场导向导致了“价值一质量”链的形成，进而可以开发自有消费品牌，并发展消费者保证的自我理念。另一个极端是，折扣商往往很少经营本土品牌。介乎两者之间还有其他的商店，这些商店仍然依靠着自己的地理位置和生产商的品牌来吸引购物者，但是市场的增长却不出现在他们的行业之中。没有零售商会漠视发展自有商标的优势：销售本土品牌，既可以直接得利，也可以获得更大的利润。当零售商实施包括取代生产商品牌的策略时，他们必须与“心理空间”的传统所有者展开直接的竞争。
第三篇：决胜零售
在争夺心理空间的战斗中，零售门市店的所有权赋予了零售商三种至关重要的优势：
（1）与消费者的沟通：零售商可以在店内使用各种方式，在消费者购物之际向他们进行宣传。
（2）在商店之内，零售商控制着营销混合体的各种变数：货架位置、价格、促销手段、商品推销和现场试用。
（3）零售商可以获取有关购物行为和品牌选择行为的详细信息。与易沟通的方式进行链接，诸如此类的信息在未来将成为强有力的工具，如果目前还没有充分利用的话。
生产商也有心理空间方面的优势。在与零售商所经营的繁多品种的对比之下，生产商仅专注于若干产品品种，而且生产与销售量巨大。最低销售量和专门化，使得生产商在技术、媒体广告和消费者理解方面有着无懈可击的领先地位。这些优势是产品领域中的关键，而在这样的领域中，技术、形象、创新、新颖性或即兴购买都是非常重要的，虽然它们在其他领域相对弱化一些。
与改换商店相比，货架空间的争夺涉及改换品牌的消费者的相对成本。例如，当技术上的平等性降低了改换品牌的成本的时候，商店的饱和度却降低了改换商店的有形成本。经过核实这些成本的各组成部分，为零售商和生产商的策略提出了建议，即瞄准修正各自利益的所占比例，并强调了购物行为对快速消费品市场营销的重要性。
市场交易营销的重要性已经非同小可，而且在实际中营销方式必须有所变化。市场交易营销意味着对策略性三角实施管理：在避免产生消费者依赖性的同时，使消费者的价值与消费者赢利性保持平衡。市场交易营销必须留在传统的销量目标之后。它要求具备新的思维方式、新的组织结构，以及最为关键的新技巧。
这就是需要假以时间来磨练公司的品牌。因此，必须在四种不同的品牌品种之间做出选择，即高档品牌、价值品牌、二流品牌和行业产品。
高档品牌就是那些在生产商有着心理空间优势的领域中进行运作的品牌，它们在市场中处于领军地位。即便是这些品牌，也必须注意到“万宝路星期五”的讯息：使高档品牌适应零售竞争。除了传统的增值行为之外，它们还必须借助于零售商来实践品牌管理，即通过品种规划、产品的直接赢利性规划以及市场交易奖励措施，而后者被指定用于构筑心理空间的行为。
对那些愿意有所奉献的品牌玩家来说，一心一意地专注于价值也许是一次机会，既可以击败参与游戏的零售商，又可以出奇不意地抢在竞争对手的高档品牌之前。“价值理念”远远超越了强迫性质的效率搜索，而后者适用于所有的快速消费品公司。它预示着对所有行为进行再评估，以便向用户提供最大的价值/成本比率：削减产品系列，省略未被价值证实的特性，以最大价值即以关键销售点为原则对广告宣传和创新采取节约措施，在每一个所服务的产品领域中增强最大的经济规模性。从本质上来说，在每一个市场中只有一种成功的价值定位，它在某些国家中都是由零售商锁定目标的。
某些生产商，总是在既定的品牌范式中进行运作，他们必须考虑到该范式是否对弱势品牌持续有效。也许有必要区别对待高档品牌和二流品牌。先前曾被考虑充当快速消费品的商品，它们的市场营销工作也许还在改变，这是针对行业营销和消费者营销的混合体而进行的，或者甚至还针对某些相当不一样的东西的。如果零售商特别偏爱零售品牌、临时性的新颖品牌、高品质私有商标等，那么对某些快速消费品公司来说这些都是机会，特别是那些无法与较大的竞争对手争夺心理空间的公司。生产商必须探明，如何才能最充分地利用自己的生产能力、实际技术知识，甚至还有品牌管理的专门知识。零售商可以提供面向市场的有效之路。
虽然这一点无可否认，即零售商仍然是生产商在心理空间争夺战中的主要竞争对手，但是人们必须寻找合作与共同发展的空间。折扣式零售商以及非店内饮食的增长，都对高品质零售连锁构成了严重的威胁，但这也同样对高品质生产商造成了威胁。共同努力以限制折扣商的发展，以及在饮食替代品方面的成功竞争之路，将对整个行业的赢利性产生有益的影响。
在这样的氛围中，即零售商希望对消费者的选择产生影响并获取心理空间，仅仅关注生产商和消费者之间的关系的市场营销理论，显然是错误的。现在的生产商必须把零售商视为具有各种目标和偏好的参与者，就如同最终消费者一样重要，有时还甚于他们。从现在起，快速消费品公司的市场营销方式有了双重的责任：针对最终消费者和分销商。传统的策略性市场营销曾经提问到，为什么消费者就应该选择这个生产商的品牌呢。另外，矩阵化市场营销现在提问到，为什么分销商就应该储备产品呢。
生产商必须努力从零售商的视角来看待市场，采取基于产品品种的观察方式，并以此向零售商提供他们真正愿意采购的品牌。每一个产品品种都必须在商店之内发挥作用，而每一种品牌也必须在该产品品种的范围之内发挥作用。生产商必须说明，各种品牌如何才能帮助扩大产品品种的销售量，以利于零售商的发展。请记住，不同类型的零售商有着不同的目标。我们的设想在于：不去销售（针对零售商）你能生产的东西，但要生产你能销售（针对零售商）的东西。
