理清纷乱就是创造
——[法国]纪尧姆·阿波利奈尔
引言
构建“资源节约型、环境友好型、健康安全型”企业，实现“富民强企”是长寿化工的发展目标。长寿化工董事长、总经理徐亚平充分利用治企方略“赛车理论”，团结和带领全体员工在公司改革发展的“大舞台”上大显身手，屡创佳绩。
由于长寿化工面临社会经济大环境快速剧烈的变迁，企业之间的经济竞争也日益走向市场化，乃至全球化。长寿化工在为求永续经营、跨越发展的过程中，逐渐重视企业文化建构，这也成为企业成功另一项重要的因素与标志。
长寿化工的企业文化是在长期生产经营、改革、发展过程中，所形成的管理思想、管理理论、管理方式、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范；是由企业领导层提倡、企业上下共同遵守的文化传统和不断创新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域的核心之中。长寿化工的企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起到了积极的推动作用，是对企业职工思想道德风貌的提携、加强与提高。
放眼世界，每一个杰出的企业都有一个强劲有力的企业文化作为基石根本，而强劲有力的长寿化工企业文化是企业致胜的重要管理方针和行动的指南。此外，除了塑造良好的长寿化工企业文化，企业在面对日新月异的大时代转变之下，也适时的做出企业内部组织的变革，以摆脱危机而取得先机，进一步创造企业制胜的基础和起飞的平台。
长寿化工企业文化是为了克服外在的适应问题及适合内部整合问题，所发明、发现或发展出来的一套基本价值理念和文化理念，且由此衍生出一套员工所共同持有的价值与信念系统，同时也提供了思想范式和行为准则。因此，长寿化工为了保持竞争优势，具有强烈的创新意识，不断在现有基础上做微幅调整、改变，抑或大刀阔斧地变革，而员工所秉持的文化理念、价值观、信念等是否能随之起舞，处处提醒着企业经营管理者不可小觑企业文化的影响力。
企业文化·现状与特点
【文化解读】
长寿化工历经近70年，特别是近4年来的不断探索和多方面的努力，公司企业文化建设逐渐完善，取得较大进展。干部职工的认识在升华，领导者的意识和主动性、自觉性以及职工群众的积极性、创造性在不断增强。体现企业价值观念的企业精神、企业文化经长期积淀已逐步形成独立体系。
长寿化工企业文化建设发展现状，是企业为进一步深化并打造具有本企业特色的企业文化，促进各项事业发展和进步，推进现代企业建设进程，实现可持续发展，创造产生出来的有利的客观条件，从而形成了一套自己的管理风格和道德规范，造就出员工共有的理想信念、价值取向、行为准则等宝贵的精神财富。
长寿化工企业文化建设呈现的特点，主要体现在工作的整体创新性和广泛的群众参与性，以及与政治、经济工作的一致性和载体的多样性等各个方面，体现了企业文化建设的独创性。因此，长寿化工的企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有长寿化工特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和，是长寿化工文化理念、创新意识的集合。而这些文化理念和创新意识，在长寿化工董事长、总经理徐亚平的“赛车理论”中，更是凸现无余。
赛车理论 治企方略
【文化解读】
徐亚平说：一个企业就如像一辆赛车。领导者的思路就是赛车的跑道，市场就是赛车的方向盘，技术和管理分别就是赛车的左、右侧车轮，而企业运行机制则是赛车不可或缺的燃料。一辆赛车要想快速前进、永不停止，必须满足跑道要宽、视野要远；方向盘把握要牢、赛车才不偏离跑道；赛车两侧的车轮要同步协调；燃料供给要顺畅及时、持续长久。只有满足上述几个关键点，这辆赛车才能在正确的跑道上，平稳而迅捷地行驶，才能及时准确到达目的地。与此同理，一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，其治企的基本方略尤为重要。
所以，长寿化工目前的企业文化，就是“赛车理论”及其延伸与发展。它表现为基于企业发展历程的继承性文化；支撑企业发展战略的前瞻性文化；提高企业整体绩效的实效性文化；体现企业个性魅力的独特性文化。
案例1·点金之作
长寿化工自2001年9月成立，特别是2004年2月新的领导班子上任以来，能把长寿化工这样一个面临停产的企业逐步引上持续发展的良性轨道，与独特的治企方略“赛车理论”也有着紧密的联系。对于F1赛车来说，喜爱体育的人对它并不陌生，然而，竟把赛车竞技诸要素归纳成一种企业管理理论，上升为企业文化并有效地运用于企业经营管理之中，最终获得成功，不能不说是点石成金之作。
5年前，长寿化工由于项目决策、生产经营及战略发展等诸多存在的问题，在遭遇市场竞争寒流后频频亏损，企业一度濒临倒闭。临危上任的徐亚平及其一班人，凭借他们高超的管理艺术，在没有增加人力资源，没有增加资金投入，没有增加产品品种的情况下，不但一举扭亏为盈，还将企业从内涵式发展带进了外延式扩张的快车道，不仅引起了重庆市内的巨大反响，也引起了国内化工界的较大反响。徐亚平和他的赛车理论因此受到业界、学术界有关部门及其专家的高度关注，被誉为国企改革的一种有益尝试和管理创新，成为重塑国企改革的一种新谋略。
对国企改革，徐亚平及其一班人有着更深更远的认识与感悟。然而如同其他国有企业一样，长寿化工也经历了中国国有经济改革的种种洗礼，然而每一次洗礼之后，企业一方面希望似乎更大，但另一方面压力却也在增加，多途径的探索总让他们感到收效甚微。就在这个时期，当社会上不断抛出国有经济应该在体制上“拆分”、在份额上“减持”的口号之时，也有人执著地对国有经济不但偏爱，更试图在促使它发育上进行探索，力求从管理的角度开拓国有企业的振兴之路。徐亚平当数其中之一。
徐亚平今年47岁，中等身材，平易和蔼的脸上有一双睿智的眼睛，说话办事精干老练，显出一种儒将风度。从1982年起，他的人生便与企业管理结下了不解之缘。在长期的管理实践中，他从中国国有企业优劣状况的实际出发，逐渐认识到国有企业要从计划经济走向市场经济中并成为“独领风骚”的经济实体，就必须具备与竞争对手相抗衡的经营能力和文化实力。
“赛车理论”正是来自于徐亚平专注的灵感。现代企业要专注于自己的核心能力，集中所有的资源、精力和时间，追求具有超越意义的创意爆发力。专注不只是投入全部的精力、时间、财物，而是在专注中产生无法用经营理论来形容的灵感。因此“赛车理论”与其说是一种形象比喻，还不如说是企业管理和企业文化的点金之作。
所以，长寿化工在不断丰富和创新企业文化的同时，也积累了一定的经验，已逐步实践探索并形成了具有本企业特色的企业文化，其对企业改革发展所发挥的重要作用也愈加明显。依据“赛车理论”，徐亚平及其一班人在企业文化与企业管理的道路上开始了前所未有的尝试与创新。
案例2·思路决定出路
马克思和恩格斯在《德意志意识形态》中指出：“真正的人=思维着的人的精神。”徐亚平认为：“一个企业就好像一辆赛车，领导者的思路就是赛车的跑道。”然而，思路有新旧之别，旧思路是错上加错，而新思路就是创新，也就是敢于打破常规、习惯创造革新。因此，长寿化工总结出一个规律，一条新思路：企业管理和企业文化之间的联系是企业发展的生命线，战略目标、组织体系、管理制度是硬性管理；而员工的技能、素养、作风则是软性管理。强化管理就是要实现硬性管理和软性管理的有机结合。
2001年9月，长寿化工总厂经重庆市政府批准实施资产重组，注册成立了重庆长寿化工有限责任公司。资产重组后的长寿化工犹如增添了一剂兴奋剂，全公司上下着实激动了一阵子，但之后不久就很快陷入了沉寂，企业因难以适应市场惨烈竞争渐行渐衰地坠入到经济恶性循环的死峡谷，到2003年，长寿化工濒临停产境地。
就在这个时刻，长寿化工选择了以徐亚平为首的新一届领导班子，2004年2月6日，新一届领导班子凭着强烈的事业心和政治责任感，以求真务实，勇于改革和开拓创新的精神，以作风严谨、处事稳健、心系职工的工作态度，以创造性思维的工作方法，团结带领公司员工攻坚克难，使长寿化工从面临停产的境地走入良性发展的轨道。
思路决定出路，好的开端预示成功了一半，这是企业界从宏观角度上普遍认可的一种价值观。但是从微观角度出发，思路怎样变成出路，工作怎样创新，这确实令不少领导者为之困惑。思路的主观性与出路的客观性科学融合后，一步步形成工作创新的结果，最终获得成功，收获喜悦，这就是智能型领导的高明所在。徐亚平及其他的公司决策团队做到了这一点。
利用世贸规则 实施氯丁橡胶反倾销
【文化解读】
反倾销不是打击先进，也不是保护落后，而是为求得和维护贸易的公平和公正性，净化市场秩序。氯丁橡胶反倾销案虽然标的较小，但在中国对外发起的反倾销案中极具代表性，长寿化工因此成为重庆市企业主动利用世贸规则，向国外进口产品发起反倾销并胜诉的第一家，徐亚平也因此被中国化工报、重庆日报、重庆商报等誉为重庆反倾销第一人。
敢为天下先，是一个企业家优秀的品质，徐亚平之所以被称为重庆反倾销第一人，在于对企业管理中不断发展的理论的大胆尝试，从反倾销的成功策略，到与下游客户建立战略伙伴关系，无处不透露出自信和魄力，一个企业的成功，领先的不仅仅是理论和理念，更在于领先的行动和实践，这不仅需要智慧，更需要对市场的熟悉和对企业发展脉络的清晰规划。长寿化工不仅着眼于企业的局部利益，更放眼于整个市场的生态和环境，这是应该对我们许多企业有所启示的，一句话，对社会和市场负起责任。就是对企业自身的最好负责。
案例3·反倾销胜诉
全球经济一体化竞争绝非一两家企业就能左右的，中国氯丁橡胶市场早已令外国供应商垂涎，新的竞争从国外涌来。
中国加入世界贸易组织后，随着全球化的进一步推进，氯丁橡胶由于具有良好的综合性能，广泛的用途，在国内呈现出快速增长的态势，而国际市场上该类产品则是供大于求，于是国际厂商为了快速占领中国市场，竞相杀价，对中国市场实施低价倾销产品。
从2003年起，长寿化工的氯丁橡胶产品就开始遭受来自日本、美国、欧盟等国家的低价倾销产品的冲击。这些国外产品的价格远远低于其生产成本和本国销售价格，严重破坏和干扰了我国的市场竞争秩序。受此影响，企业的生产经营状况每况愈下，亏损严重，企业陷入了困境，面临停工的危险。
在这种局势下，长寿化工充分利用世贸规则，对上述国家的倾销行为进行了充分的调查，并且根据所掌握的事实，联合国内的另一家同行企业（山西合成橡胶集团公司），于2003年9月通过行业协会向商务部递交了反倾销立案申请书。在中国合成橡胶协会和北京天路律师事务所的大力帮助下，国家反倾销调查部门在做了充分的调查后，于2005年5月10日发布终裁公告，裁定被调查产品存在倾销，决定对原产于上述国家和地区的进口氯丁橡胶产品征收2%到151%不等的反倾销关税。至此，长寿化工对国外氯丁橡胶倾销到我国的行为进行了成功的阻击，保护了国内氯丁橡胶产业及其相关产业的生存和健康发展，中国氯丁橡胶市场进入良性发展期。
氯丁橡胶反倾销案虽然标的较小，但在中国对外发起的反倾销案中极具代表性，为此，长寿化工的《国际化经营中反倾销战略的实施》于2006年10月被重庆市国资委评为重庆市企业管理现代化创新成果一等奖。
以人为本 管理精细化
【文化解读】
2004年2月初，新班子的上任之时，企业生产经营举步维艰，发展目标及方向不明确，职工看不到希望、队伍不稳。2003年企业年销售收入4亿多元，亏损上千万，职工年收入9700多元。1992年到厂工作有70多名大中专学生，到2004年时至少走了50多人；1992年到1995年来的大学生，基本上都已走完。而在短短4年之后，长寿化工焕然一新，这与公司以人为本，树立精干高效的队伍形象，着力打造企业文化密切相关，同时长寿化工强化管理，坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。
长寿化工坚持以人为本，在强化企业管理和职工凝聚力建设方面取得明显效果。企业的发展离不开管理进步和管理创新，徐亚平及其团队在治企实践中认识到：良好的企业管理是产生经济效益的重要手段，并提出“管理=方法+人”的管理理念，即科学的管理方法加高素质的员工，才能真正实现企业管理的精细化。
长寿化工结合企业实际和发展需要，制定和完善了公司《安全管理制度》、《安全生产管理长效机制》、《重大责任追究制度》、《中层以上管理人员年度考核聘免办法》、《现场“6S”管理规范》、《劳动用工分配制度》等30余个管理办法和规章制度，形成了企业质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系等一系列管理体系，使企业管理逐步精细化。“管理=方法+人”的精细化管理，作为一种行为准则，目的在于提高工作质量和工作效率，提高企业形象和员工队伍整体素质。
长寿化工目前的管理优势为：权责明确、制度完善、响应能力较强。而长寿化工企业文化的实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，长寿化工职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，以达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动，形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此，长寿化工已逐步建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。
马克思在《关于费尔巴哈的提纲》中认为：“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”因此，长寿化工在注重“人的文化”的同时，提倡团队精神，员工之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用，还修订并完善了职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。
案例4·管理=方法+人
马克思和恩格斯在《德意志意识形态》中说：“意识到必须和周围的个人来往，也就是开始意识到人总是生活在社会中的。”在长寿化工企业文化中，人是企业最重要的资本，这是因为企业的经营与管理，其中心主体在于“人”。因此“人”不仅是出发点，也是最终目的。如何把一群人结合起来，发挥有形、无形的战斗力量，拥有长远的理想和目标体系，从中定义出经营管理的思想与观念，如此方能凝聚出宏大的力量，引导企业的健康发展，而企业文化便代表了此种无形的凝聚力量。
企业管理的核心是管人，其兴衰也在管人上。国有企业长期的发展已经积累起丰富的规章制度和管理经验，但为何效果不佳呢，问题都出在执行力上。而这种执行力包括认知能力与执行技能。员工对规章制度如果认识不到位，执行自然打折扣；相反，认识到了位，而技能有限也做不到位。因此，企业管理的关键就是要解决管理方法与管理人的问题。
长寿化工把管理比喻成车轮，是因为车轮的驱动性成就了赛车的奔跑。但如何管理，徐亚平及其团队把它简明归纳为：管理=方法+人。即科学的管理方法加高素质的员工，才能真正实现企业管理精细化。而这个管理方法必须要有三化：第一是流程化，就是制定任何一个制度都必须体现一个流程，先做什么、后做什么要清楚交代、明确规定，以保证各个部门协调运转，不允许制度本身存在缺陷。第二要明晰化。所有制度都必须简明扼要、明了易懂，不能出现理解上的偏差。能落实到那个部门的就要落实到那个部门，能一个部门完成的就落实到一个部门去完成，相关部门协作配合。一项工作任务，如果不指明谁是责任人，谁该负那个环节的责任，这常常是导致任务不落实、事情没人做的一个重要原因。当责任分解到具体的单位和人身上，责任就会变成一个很清晰的压力和动力，促使单位和个体去自觉履行。第三要可操作化。所有出台的制度第一要符合国家政策精神，不能相抵触。第二要结合企业的实际，具有可操作性，实施起来要有现实可行性。那么，员工如何才能做到高素质？要求对人实施“三抓”：一抓认知。人的全面发展最大障碍就是不能正确认知自我，因而也就不能克服自我和战胜自我。增强认知能力就是要让员工明了公司内外形势、各种规章制度，只有知情明理了才会帆满劲足。徐亚平提出“创新、务实、廉洁、为民”的八字方针，把“为民”放在最终的落脚点上，旨在用美好愿景激励员工“努力才有机遇，创新才有发展，发展才能致富”。与此同时，公司修订完善各种规章制度，汇编后发至部门、车间、班组以及个人，并通过多种形式的学习与宣传，让大家知制、履制、护制。公司出台任何政策，能让员工知道的都要大张旗鼓地宣传让他们知道；公司每月底还专门用半天作为党政工领导接待日，为员工释疑解答，努力减少员工因认知不到位而导致行为上的差错。二抓培育。正人先正己，公司领导从“四好班子建设”入手，努力增强“火车头”的能动力与牵引力。公司党委结合企业实际，致力于领导班子战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、推动企业创新能力和应对复杂局面能力建设，在强化中心组学习与考核、创新学习形式、抓实民主生活会、促进党风廉政建设等方面一步一招，步步推进，成效显著，近4年连年被重庆市化医控股集团评为“四好班子”。中层管理队伍建设也成为长化公司狠抓队伍建设的一个亮点。公司上百名中干分别以送上级管理部门培训、上党校和职大轮训、业务处室分批外出参观培训，以及外请专家来公司举办讲座等，使中层管理队伍独当一面的作用日益加强。基层队伍建设更受公司重视。由公司工会与人力资源部共同推行的班组长脱产培训与持证上岗活动、班组和车间（工段）达标竞赛活动，不但让“兵头将尾”作用进一步发挥，也让每个员工自觉性与规范化有了明显增强；分析工、钳工以及其他通用工等多工种的技能竞赛，优厚的待遇与崇高的荣誉引发了全公司新一轮“学钻技术”热潮。三抓人本。徐亚平及其班子提出“精细化管理”并把其中对人的关心与体贴摆到了格外的高度。“有困难向员工讲清楚，有成果与员工共享”，这不仅成为徐亚平的倡导，也成为公司党政工的一致共识。他们认为：管理是企业发展的重要支撑，企业的发展离不开管理进步和管理创新，从而实现企业“管理=方法+人”的精细化，不断提高其工作质量和工作效率。
企业发展如同赛车行驶一样，车轮必须加速前行，才能不断抛去“后路”，开辟“进路”，产生迅捷的前进力。当今企业的竞争，更多的是管理思路的竞争，是管理手段和管理水平的竞争，只有拥有好思路和智慧的管理者，企业才能获得好的发展。
长寿化工倡导的“管理=方法+人”的精细化管理，作为一种行为原则，他们强调的是精细，强化的是执行力，严格的是管理和操作，追求的是工作质量与工作效率，提高的是企业形象和品牌价值以及职工的素质。
“管理=方法+人”的精细化管理，已成为企业管理的行为规范和价值取向，是各项管理工作的纲领，已深入每位员工的心中，有效地指导和推动着企业管理进步和创新。同时，长寿化工大力开展职工合理化建议活动和劳动竞赛，加强职工教育和培训，有效地激发了职工的聪明才智和提高了技能水平。5年来，动员和调动职工围绕生产经营和发展献计献策从未间断，并进行定期评比表彰，形成了良好的学习氛围，并着力改善职工工作环境，不断提高了职工的收入水平。
案例5·责情两兼
长寿化工运行机制充满了“责任”与“情感”，它不仅体现制度冷冰冰的刚性，还体现氛围暖融融的柔性。从长寿化工高层年薪激励机制到中层管理人员考核聘用机制，再到公司人事用工分配机制，以及保持共产党员先进性长效机制等形成了一个确保企业良性发展的运行机制。构建稳定工作的长效机制，为促进“和谐长化、平安长化”发挥了积极效果；实施“安全生产管理”长效机制，使企业由过去的集中专项整治转向日常性规范化管理，大大减少了各种安全隐患和事故发生；推行“重大责任追究制度”，将政治责任与经济责任挂钩联动，达摩克利斯利剑将高悬于玩忽职守者的头上，警示每个人不得不倍加认真；现场“6S”管理的全面推广、班组（工段、车间）建设的深入推进，员工素质在相互学习、自我管理、自我控制中不断得到提升，所以长寿化工要继续成长，就必须利用强有力机制的推动作用，变成一个学习型企业，并以不断创新形成有竞争力的企业，从而紧紧抓住最终用户，实现企业各阶段的发展目标。
因此，先进的企业机制一经转化为干部职工由“要我干”变为“我要干”、“我干好”的自觉，劳动成果一旦转化为物质价值和精神价值，他们就会为企业的兴旺而欢呼、为自己的存在而自豪。
徐亚平曾经对马斯洛需求学作过细心研究，进而提出了人的第六个需求，那就是“超越自我”的需求，而不仅仅局限于“自我满足”的第五个需求。他认为人只有具备超越自我的思想，具有一种责任和奉献，才可能在超越的同时获取更大的成功。一个人只有一张嘴，睡一张床，住一套房，坐一辆车，除此之外，人的需求只有与更多的愿望结合在一起去努力实现，才有可能获得更大范围的需求快乐。徐亚平及其一班人作为公司决策团队，他们为长寿化工振兴赢得员工称赞这是“超越自我”的快乐。同样，员工在收获人生价值时因自己的贡献使企业发展仍然会获得“超越自我”的快乐。而这种快乐远远大于“小我”的快乐。有了这种快乐，企业就有了永不衰竭的前进力量！
近年来，随着企业经济效益的不断好转和员工收入的不断增加，长寿化工员工买新房蔚然成风，进商场购物成群结队，看到这些新气象徐亚平及其一班人心潮起伏。“无产阶级只有解放了全人类，才能最后解放自己。”马克思这句曾经疾呼过的口号，此时细细品来却别有一番滋味。
案例6·两元钱的车费
员工感恩领导，领导更要负责。一次，徐亚平乘一辆长安客车上班，到站后一位职工主动替他交了2元钱的车费，一桩小事却引起了他颇多感想，这不仅仅是2元钱的价值，更多的是员工对领导寄予厚望的信赖与期待，他和他的领导班子没有任何理由不搞好企业，否则就将愧对“江东父老”。
自此以后，徐亚平无论是乘坐公交车，或是上餐厅吃饭，都会抢先替员工买单，以至于员工称他是“买单老总”。对员工的收入分配，徐亚平从不独断专横，尽量在倾听党委与工会意见后作出合理决定。在对下属控股单位盐化工的收购上，徐亚平最初想法是按每股价值0.8元购进，而班子其他成员认为增加至0.85元最好，因为这样能体现公司的关怀照顾，徐亚平听后欣然同意马上改变了自己的想法。企业效益好了，如何提高员工的收入与待遇，徐亚平与班子成员没少操心，其用心良苦无处不见。难怪员工评价长化公司这一届领导班子：是长化历史上最团结的班子、是最能凝聚人心的班子、是最能处理复杂形势的班子、是带给企业最好效益的班子。
2004年长寿化工为扩大橡胶生产决定橡胶分厂由六班四运转调整为五班三运转，每年减少员工一个月疗养而用津贴予以补偿，不料在征求意见时不少员工持否定态度，公司知道这个情况后毅然废弃原决定改用其它办法。生产分厂一到夏天气温偏高，徐亚平及其一班人要求所有能装空调的地方都要装空调，危化车间不能装普通空调，公司就花高出普通空调十多倍价格购买防爆空调装上。公司还先后为员工增加办理了大病保险、意外伤害保险、员工家财保险、女职工疾病保险。在如此舒适温暖的环境中工作怎不叫员工为之心动、为之努力呢。
改革营销体制 建立营销新模式
【文化解读】
“企业是一辆赛车，市场就是方向盘。”市场是企业发展中必须牢牢把握的方向，企业一旦背离了市场就无从发展，市场既是企业发展的起点，也是企业发展的目标。企业对市场的把握既要依靠现有市场，更要注重潜在市场；既要注重开发国内市场，也要注重开拓国际市场。而竞争又是一连串动态的改变过程，由于外在环境的改变不断浮现，企业内部的推陈出新也必将加速进行。长寿化工以撤消经营部改变经营模式为契机，维护市场，拓展市场，推出营销新理念。对战略合作伙伴关系，提出了“诚信、共赢、共同发展”的新标准。
长寿化工积极推行企业CIS策划和实施品牌战略，企业形象得到改善和提升。近年来，随着企业发展步伐加快，先后启动了企业CIS策划和实施品牌战略，在行业和地区内产生了积极影响，提高了企业的知名度、美誉度、品牌价值和竞争力。目前，“长寿牌”正在申报中国名牌和中国驰名商标。长寿化工已在国内设有6个办事处，并赋予新的职能，以取代原有的14个经营部，采用“区域经销商+直销商终端用户”的新营销模式替代了原有经营部直销模式，从而形成较完善的营销网络。几年来的运行，收到了意想不到的效果：资金周转加快、经营风险降低、市场健康发展……
案例7·走出误区
长寿化工在改革营销体制之前的状况是：在企业内部，传统营销自成体系、孤军作战，搞生产的不问市场，搞市场的不管生产，企业“以产促销”，产什么卖什么，卖不卖得掉是销售的事，与生产无关，而销售一旦滞后，企业生存就势必出现危机。在企业外部，市场血淋淋的“红海战略”，生产商之间的恶性竞争、竞相杀价，既没让产品生产商得到多大好处，也未使产品消费者从中获得超值。这两种情况都使企业左冲右突而事倍功半，有时甚至是功亏一篑。
当下，企业竞争的焦点不再集中于谁的科技发展更优良，而是要看谁抢先最终满足用户的需求，谁最快顺利地把产品销售给用户，并得到用户的首肯，谁就是成功者。从这个意义上讲，今天的竞争就是指最终满足用户的程度。这并不是不要发展科技，而是要把科技看成工具和手段，最大限度满足用户需求才是目的。
长寿化工认为，企业这辆赛车要提速前进必须走出营销误区，稳健操控市场这个方向盘，方能大路通天。“诚招天下客，信收海内心”是徐亚平经常说的话。目前，长寿化工主要生产氯丁橡胶、氨苯磺胺、氯酸盐、氯碱四大系列产品，国内市场占有率分别为：氯丁橡胶系列产品40%、氨苯磺胺系列产品60%、氯酸盐系列产品20%，产品出口30多个国家和地区。长寿化工也是目前国内最大的氯丁橡胶、氨苯磺胺、高氯酸盐生产基地之一，把市场比喻成方向盘，长寿化工是从企业经营中历史教训中悟出的这个道理，最终走出了误区。
案例8·全员营销
长寿化工通过对市场的深度研究、论证后，对营销体制和模式进行了大刀阔斧的改革，倡导“全员营销”理念，深化营销体制改革取得突破。针对企业长期经营状况不好甚至危及企业停产的现实，新班子上任后认为营销体制存在重大问题必须实施改革，提出了“全员营销”理念和“区域经销商+直销终端用户”的营销模式，撤销了14个驻外经营部改为6个驻外办事处，重新赋予了新的职能。全员营销并非发动全体都去搞营销、卖产品，而是清楚告诉员工，你的工作质量将直接影响市场，好与不好对市场影响极大，并将此作为检验工作的标准。这一观念的提出，改变了昔日“各自为政”格局，大家“抱团”思想逐渐形成。换言之，要想在激烈的市场竞争中成为胜者，就应该在企业内部形成大局观，齐心协力，努力生产出满足用户需要的产品，不断提高市场占有率。
营销体系的重新构建，企业运用与掌控市场的主动性与积极性明显增强，与客户互动日益增多，市场销售与资金回笼迅速转好。销售额从2003年的4.2亿元到2004年增加到5.36亿元，到2006年超过8亿元，2007年首次超过10亿元；效益由过去的亏损转为2004年赢利500万元、2006年赢利5300万元，2007年盈利超过1亿元；员工年收入也从当初的9700元提高到2007年的2.1万元；销售资金100%回笼，呆坏账历史从此结束，企业产品实现了前所未有的“零库存”。新的营销模式运行近5年，有力地促进了市场开拓和经营风险的规避，有效地维护了市场的长期持续健康发展。
如何全员营销？徐亚平及其一班人进而又提出了“四个转”的工作标准，即：“销售围绕市场转、生产围绕销售转、部门围绕生产转、全公司围绕效益转”的思想，进一步统一认识，明确工作目标，上下一心，产、供、销、运、贮、检协调配合，科学合理组织生产，从而确保了安全稳定运行，产品产量、质量明显提高、效益明显增加，最大限度地为市场提供有效供给，最大限度地满足了用户的需求，在抓好安全稳定运行和经济运行方面取得实效。
销售围绕市场转，是指市场的健康发展和客户的满意就是销售的追求；
生产围绕销售转，是指销售需要什么产品、需要多少，何时需要，以及特殊要求等，生产必须全力保证；
部门围绕生产转，是指生产上出现任何问题有关职能部门必须想方设法解决，解决不好就说明工作不到位，就要受到处罚；
全公司围绕效益转，是指全体管理者与员工必须竭尽全力地追求企业效益最大化，当然这种“最大化”并非暴利，而是当前和长远效益的结合，以及企业上下游的共蠃。“四个转”一推开，人们再没有理由丢三落四，产、供、销、运、贮、检形成完整链条转起来，工作效率自然今非昔比。几年来，长寿化工几个主导产品氯丁橡胶、烧碱、磺胺、高氯酸钾不断刷新历史最高水平。
2007年，氯丁橡胶总量实际完成27818吨，比上年增产2553吨，其中特种胶完成1989吨，比上年增产662吨，橡胶总量和特种胶产量均创历史最高水平，形成了规模效益，增强了企业的市场竞争力，为市场提供有效的资源供给，在国内橡胶市场上具有明显的主导作用。
诚信、共赢、共同发展，与供方和需方构建长期合作的战略伙伴
【文化解读】
作为反倾销战略的一个延伸，长寿化工提出：“用户的需要就是我们的最高标准。”在这种经营理念的指导下，长寿化工并不是与供方和需方建立简单的买卖关系，而是从构筑和谐、共同发展上下游关系出发，追求“诚信、共赢、共同发展”的一种长期和谐的战略合作伙伴关系，没有诚信没有共赢没有共同发展，都不能成为战略合作伙伴关系。
“诚信、共赢、共同发展”、“需方和供方是我们长期合作的战略伙伴”是长寿化工一以贯之的独特市场观和营销理念。对企业所有利益相关者负责，这既是企业的诚信，也是对社会的一种责任感，更是扩大开放与国际营销理念的对接。几年来的实践证明，与需方和供方建立长期合作的战略伙伴，实现了上下游企业的良性互动发展和共赢，企业运作和掌控市场的能力明显增强，确保了市场的健康和可持续发展，国际国内市场得到进一步拓展，为公司未来的发展奠定了基础。
案例9·蓝海战略
2004年2月，刚上任的徐亚平带领公司一行人，前往昔日的竞争对手山西合成橡胶集团公司（以下简称山化集团）拜访。长寿化工与山化集团是国内两家主要生产氯丁橡胶的企业，这对“怨家”多年来一直以“价格战”对弈，各自虽遍体鳞伤但谁也没击倒谁。长寿化工主动伸出橄榄枝示善，真诚之举赢得了山化集团老总感动。此次会晤两个“怨家”不计前嫌、化怨为友，成为携手并肩的里程碑。双方达成共识，定期高层会晤、适时生产技术交流、不定期通报各自重大情况。两家握手言和，对稳定与规范国内氯丁橡胶市场起到了重要作用。
从此，跨越“红海战略”的残酷厮杀，合作共赢的“蓝海战略”走进了长寿化工。
2006年全国的氯丁橡胶市场非常活跃，市场需求缺口很大。在这种情况下，国内氯丁橡胶市场出现价格上涨供应紧缺的态势，面对如此有利时机，长寿化工不是一味地提高价格，以谋取利益最大化，而是突破思维常规，以长远的眼光来看待市场，以真诚来维护终端用户，把“在特殊市场环境下对用户的忠诚度”这一议题提到了战略的高度，6月中旬，徐亚平携分管橡胶销售的部门领导，赴往天津、上海，召集华北、西北、东北、江浙等片区的20余家经销商召开“平抑氯丁胶市场价格”紧急工作会议，向经销商提出“三点要求、一个手段”：一是要限制最高市场售价，以缓解终端企业的成本压力。二是利用仅有的资源来确保终端用户的生产需求，以杜绝资源的多次流通。三是要求经销商提前报出销售流向，以便监督指导和规范市场行为。如有违背以上三点要求者，一经发现，将受到减量供货或取消经销权等手段的制裁。这一做法，不仅是向用户负责，更是对企业所有利益相关者负责。与此同时，长寿化工还尽量减少可以卖更高价的出口，力保国内市场供应。徐亚平的这一市场营销理念的实践，不仅赢得了用户、赢得了市场，为长寿化工赢得了良好声誉。更重要的是倡导了市场竞争道德，规范了市场竞争环境和秩序，其实是在某种意义上实现了与西方发达国家的最新营销理念的对接。
徐亚平带领他的团队，通过对市场的深度研究和营销管理的剖析，按照新的营销模式，销售、生产、供应、技术、市场、物管、质监等部门协调配合，相互支持，产品销售和市场运作成效显著。一是密切关注国际国内市场动态，适时调整营销策略，继续加强了同山化的合作，定期会晤沟通、扩大交流领域；同时加强了同橡胶、磺胺、氯碱、氯酸盐经销商和重点用户的合作，有效地运作市场，氯丁橡胶、磺胺市场继续保持平稳、健康的发展格局，发挥着市场的引领作用，并牢牢掌握了这两大主导产品的市场主控权，使“蓝海战略”得以体现。
新的营销模式运行四年来，有力地促进了市场开拓和规避经营风险，未形成任何呆坏账。新的营销体系的构建，使企业运作和掌控市场的能力明显增强，国际国内市场得到进一步拓展。《创新营销模式，加快企业发展》于2006年12月被重庆市企业管理协会、企业家联合会评为重庆市企业管理现代化创新成果二等奖。
案例10·离奇的谈判
从2006年4月份开始，受国外氯丁橡胶生产量萎缩和国内经济快速发展的影响，国内氯丁橡胶市场需求出现供不应求，市场出现价格上涨，下游企业承受着成本不断攀升的压力而叫苦不迭，面对如此有利的市场态势，长寿化工并不是一味地提高价格来谋取最大利益。
“诚信、共赢、共同发展”这是徐亚平在新疆召开的销售会议上提出的承诺，他深知企业的生存依赖于相关企业的良性成长，企业价值生态链一旦招致破坏，企业自身也将岌岌可危。因而他并不看好市场涨价，相反还要设法平抑。
替客户着想，既包括用户，也包括供货商，自己不被“坑”，也不“坑”别人，并让对方赚钱，当然不能获暴利，这也是长寿化工独到的市场观。形成这种利益关系，企业就会得到同甘共苦的回报。曾经有一位原料电石供应商主动找到长寿化工要求降低自己的供应价，这让长寿化工大惑不解，谁个商家不希望卖个好价钱呢？对方在说明因为电价下降、成本降低的缘由后，为感谢长寿化工在他们困难时给予的支持和帮助，主动要求将电石供应价每吨下调300元，这么大的降价幅度意味着对方将每月减少近100万元的利润。长寿化工执意不肯：“最多只降200元！”电石供应商说不行！“250！”……一番争论之后，双方“讨价还价”最终以每吨260元降价成交。如此“讨价还价”，恐怕世界上也很难见到！
诚信经营，完善市场服务体系，是长寿化工把握市场的价值取向。公司市场部和技术开发中心每年都要走访市场，与终端用户面对面进行沟通和交流，了解用户在使用“长寿牌”产品中遇到的困难和质量问题，并现场给予指导，快速、热情、有效地解决用户提出的使用和质量问题，逐步完善产品售前、售中、售后服务体系，在满足用户基本要求基础上，努力掌握新技术，为用户提供个性化和差异化的产品和服务，对用户需求变化和满意度保持敏感性，并做出快速、灵活反应。
产品研发 技术创新
【文化解读】
“企业好像一辆赛车，技术和管理就是左、右侧的车轮。”因此，技术和管理一样，也是企业发展的重要支撑。长寿化工是中国最早生产氯丁橡胶的企业，氯丁橡胶开发能力国内领先。这些年以来，努力实行内外并举策略，塑造品质超群的产品形象。引进高新技术，改造传统工艺，赋予老产品新的活力，增加其传统产品的附加值和竞争力。长寿化工的企业文化建设，从一开始就与塑造企业形象相结合，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色；创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、过得硬、占先机，展企业精华；做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。
长寿化工十分注重企业的科学发展、自主创新工作。几年来，主要依靠自筹资金共投入上亿元，组织实施技改技措项目81项，技术研发部门不断采用新设备、新技术和新材料，通过工艺改造，技术革新，提高了产品质量的稳定性和加工性能，产品优级品率有较大的提高，公司技术标准逐步与国际先进水平和市场接轨，整体质量得到了用户的认可，并最大限度地满足了国内外用户的需求，使长寿化工两大主导产品氯丁橡胶和磺胺（两个产品占企业销售规模80%以上）在行业内占据市场主导地位。
马克思在《资本论》中指出：“劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展的。”长寿化工通过开展持续有效的技术进步和技术创新，不断开发新产品、优化产品结构、整合有效资源、提升产品质量、降低生产成本，做到人无我有，人有我新，人新我变，有效地满足用户的个性化需求，增强了产品的市场竞争力，同时还有利于人才的培育，如此，企业发展就不可阻挡，赛车前进也就势不可挡。
氯丁橡胶、氯酸钾、氨苯磺胺是重庆市名牌产品，注册商标“长寿牌”是中国化工十大最具国际竞争力品牌，是重庆市著名商标，特种橡胶DCR114被评为国家级优秀新产品，CR322、CR121列为重庆市级优秀新产品，公司技术开发中心被评为市级技术中心。所有这些荣誉的取得，都与长寿化工坚持科学发展，十分注重产品研发和技术创新是密不可分的。
案例11·产品逐步国际化
长寿化工把技术和管理看成是企业这辆赛车的左、右车轮，这说明技术和管理一样重要。技术是赛车的另一侧车轮，这是因为企业的发展速度既得益于管理的科学化程度，也得益于科技的现代化程度和永无止境的产品开发。由于长寿化工历史形成其具有高能耗、高污染、低产出的生产特点，传统生产模式越来越成为企业发展的障碍。用新技术激活产品潜力，用新方式改变经济增长成为长寿化工的一致追求与愿望。
长寿化工充分意识到：技术只有给企业带来利益，才有其真正的价值。基于这种创新思想，他们先后制定出了《科技发展规划》、《污染物综合利用及治理规划》、《循环经济发展规划》，力求用科技创新优化产品结构，不断改善传统产品、提高附加值和竞争力。尤其《循环经济发展规划》的提出，受到重庆市政府的高度重视，并纳入全市率先试点单位实施，企业因此获得了政府上千万元的资金支持。投资2500万元实施的氯丁橡胶老线改造和1万吨特种橡胶生产线技改等一大批技术改造项目相继实施，不仅为公司带来显著的经济效益，而且有力推进了公司主要产品的结构调整与升级换代，为产品逐步国际化创造了条件。
长寿化工注重技术创新和技术改造，产品竞争力和附加值明显提高。据统计，近5年来依靠自筹资金共投入上亿元，组织实施完成了CR322、CR244型氯丁橡胶质量攻关；独家研发出的特种橡胶DCR114、DCR213，具有适合橡胶杂品使用耐寒、耐磨性特点，使用前景广阔；实施了CR322、CR23低转化率聚合配方的研究试验，拓展了产品应用空间；一批适合制品使用的高门尼CR232以及可接枝型CR248等新产品也即将问世，因其质量将达到或超过国际水平，完全成为替代国外胶的新一代产品等一系列技术创新和技术改造项目，国内市场占有率逐年迅速提升，产品已远销到30多个国家和地区。出口创汇由过去100多万美元/年提高到1100多万美元/年，为长寿化工产品逐步国际化，尤其是实现长寿化工氯丁橡胶成为世界上最大生产规模，力争占据50%以上的国际市场，使中国成为氯丁橡胶生产大国的梦想奠定了坚实基础。
循环经济 节能减排
【文化解读】
长寿化工是一个老的国有化工企业，存在着高能耗、高污染、低产出的一些特点，如果完全按照这种生产模式去带动增长是不可取的，不能实现环境效益、社会效益和经济效益的协调发展。因此长寿化工针对企业产品的污染现状，注重从源头上开始治理，制定了循环经济、清洁生产和节能减排的发展战略，选择了低投入、低消耗、低排放、高效益、可循环、可持续的增长方式，着力转变了企业不符合科学发展观的思想观念，着力解决了影响和制约企业持续发展的突出问题，从妨碍企业又好又快发展的思维定势和思想障碍中解放了出来。通过几年来的不断实践，企业实现了安全发展、节约发展、清洁发展，实现又好又快发展。
思想解放的力度有多大，发展的空间就有多大，经济效益增长的速度就有多快。公司在2003年至2007年12月，已完成循环经济、节能减排22个项目，总投资1亿多元，取得了显著成效：（1）年新增效益约5000万元。（2）万元产值综合能耗明显下降：2007年万元产值综合能耗为1.73tce/万元，比2003年下降38%。（3）污染物排放明显下降：共减少废水排放263万吨/年，减排COD1772吨/年、NH？-N293吨/年、SO？620吨/年，SS320吨/年，氯丁二烯1000吨/年，甲苯30吨/年。
公司已完成的项目主要有改造2台35t/h、20t/h燃煤链条炉为循环硫化床锅炉；变频节电改造（Ⅰ期、Ⅱ期）；冷凝水回收（Ⅰ期、Ⅱ期）；冷冻机油节能添加剂；用低压流程技术改造空分装置；锅炉水膜除尘改造；综合利用二氯丁烯；二氯丁烯热裂解；高钾连续电解改造；氯丁橡胶三废综合治理；磺胺生产废水综合治理；磺胺氨回收装置改造及综合利用；节能减排一期（共16项）；电石干法制乙炔；氯丁胶乳脱气；氯丁橡胶后处理尾气治理；热电渣水分离装置扩能改造等。
公司正在实施和即将实施的项目（计划在2010年内完成），主要有17项，总投资3亿多元，年新增效益约4887万元，全部实施后每年节能总量可达2.9万吨标准煤，减少废水排放近100万吨/年，COD1210吨/年，SS812吨/年，氨氮36吨/年，全面实现公司与重庆市政府签订的节能目标，确保企业可持续发展。
公司正在实施和即将实施的项目主要有氯酸盐副产氢气综合利用；碳氢相综合利用；氯丁橡胶泡沫塔废水和触媒水综合治理；清污分流及酸碱中和；配电系统改造；冷冻机组改造；新型冷凝器、蒸发器利用；自备水厂综合节能改造；热电节能改造；氯碱蒸发工艺改造；磺胺废酸资源化利用；电石渣的综合利用等。
四年来，企业主要依靠自筹共投入资金上亿元，用高新技术改造传统产品，提高附加值和竞争力，坚持循环经济和节能减排，有效利用资源和实现三废的综合利用。由于节能减排发挥了积极作用，使公司产值、销售收入、利税、利润等经济指标均创长化历史最高水平。
同时，企业在循环经济、节能减排上制定具体的实施规划，企业的《十一五规划纲要》、《循环经济发展规划》、《节能降耗规划》、《污染物综合利用及治理规划》、《科技发展规划》等配套的支撑规划均已全面启动，将有力地推动和促进公司循环经济、节能减排工作的深入开展。
案例12·可持续发展
2004年2月，长寿化工新一届领导班子就任，而企业正处在停产边缘。企业一方面亏损严重难以维系生存，另一方面却又存在严重的污染，路在何方？长寿化工认为，如果只是简单的搬迁，于企业无多大的用处；如果关闭，企业职工及家属上万人的生存如何解决，通过认真地对产品进行分析却发现，产品还是有人要的，关键是企业在污染环境、大量浪费的同时，成本太高。长寿化工最后决定采取就地改造，走科学发展、节能减排，变废为宝，循环利用资源的道路。长寿化工的命运就此开始发生转变。
所谓循环经济，即模仿自然生态系统，使物质不断循环利用，在生产、使用各个环节全方位节约资源和优化环境，让生产、使用过程基本不产生或很少产生废弃物，从根本上解决环境与经济社会发展之间的冲突。2005年，国家发改委、国家环保总局等六部委正式启动国家循环经济试点工作，重庆等10个省市作为第一批试点单位，长寿化工有幸成为重庆市第一批试点企业。
长寿化工在快速发展的同时，“三废”治理也在紧锣密鼓地进行，治理从末端整体前移。以前，长寿化工每年排放约2200吨未经充分燃烧的二氯丁烯，影响到长寿地区的环境质量，市民多有反映。
面对这2200吨二氯丁烯，要投资1000多万元，“一部分进行裂解，把里面的氯化氢脱掉，又变成了氯丁二烯，当作生产氯丁橡胶的原料；另外一部分就通过氯化反应生成二氯丁二烯，这个又可以作为生产另外一种特种橡胶的原料。这样一处理就给长寿化工每年带来近2000万元的效益。”
在同样思想指导下，长寿化工搞了一个涵盖39个循环经济、节能减排项目的项目库，投资1个多亿建成的项目，已经帮助这个企业摆脱了困境。2007年，长寿化工利润超过一个亿，其中仅循环经济、节能减排带来的效益就达4000多万元。
“实际上，只要我们用眼观察、用心分析，就会从循环经济、节能减排中找到很多钱，尤其是化工企业”，徐亚平感慨地说：“经济效益上去了，环保问题也解决了，社会效益也有了，可谓一举多得。什么是科学发展观？大家看得见的变化，就是既要效益也要环保。”
长寿化工利用以前排出的废物，进行综合利用，不仅减少了污染，而且增加了效益。走在长寿化工的厂区内，闻不到臭气；在长寿化工以前的排污口，再也看不到浑浊的污水。
长寿化工近5年来，坚持科学发展观，走可持续发展的道路，实现了环境效益、社会效益和经济效益的多蠃局面。有理由相信，长寿化工的未来，天更蓝、水更清，而经济发展也将长寿化工带进良性循环的快车道。
长寿化工目前正处于新一轮发展上升期，面临着千载难逢的新机遇，也面临着前所未有的新挑战。公司将进一步加大发展循环经济，实施节能减排工作力度，加快环保治理、节能减排项目的实施，保障环保治理装置的有效运行，在2008年确保公司污染物治理全面达标，彻底解决环境污染和臭气扰民问题，为重庆市和长寿区的经济社会发展做出新的更大贡献！
结语
长寿化工4年多的风雨兼程，4个春秋的斩关夺隘，领导班子和员工们一道，把长寿化工这片热土渲染得多姿多彩，把亮丽和辉煌点缀到了长寿化工的微记上，闪烁着长化人的智慧光芒与创新求索结晶。
回顾长寿化工4年来走过的艰辛历程，是公司领导班子团结带领全体员工驾驭起长寿化工这辆“赛车”，经历着市场经济的风风雨雨，朝着既定的目标奔驰，永远向前，决不停息。
