领先战略与跟随战略
（1）领先战略：用独特性超越对手
企业如何找到独一无二的战略，使自己脱颖而出呢？竞争战略大师波特是这样说的：“在我看来，竞争必须要有一个很好的战略，其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性。”
从战略角度来说，竞争是有多种方面的，作为一个企业，不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合自己的方法，从而做到在业界与众不同。如果公司能以这种方式来考虑的话，那么其所面临的竞争将不是破坏性的竞争，这种竞争也不会带来价格的恶意下降。不要把竞争看做是争夺第一的竞争，而是通过竞争变得与众不同，更独特。这就是“领先战略”。
微软公司无疑是技术创新的领导者。自1995年以来，微软的产品革新率就一直保持在71%以上。微软的目光是很开阔的，在保持和发展个人视窗软件的市场份额的同时，微软在企业关键性应用软件的产品开发和市场上投入了大量的资金和人力，从而在残酷的竞争中形成了在个人电脑操作系统领域中自然垄断的局面。
（2）跟随战略：屡试不爽的老二哲学
实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。
1999年，当蒙牛创立的时候，强大的对手伊利已经占据了优势地位。势单力薄的后来者要创名牌谈何容易？更重要的是，同行是冤家，如果自己日益强大，引起对手的警觉，一定会遭到对方针锋相对的市场抗衡。面对这种情形，蒙牛的领军人物牛根生提出了创立“内蒙古乳业第二品牌”的口号，把乳业老大伊利作为自己的学习榜样，在跟随中成长。
这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。表面看来，蒙牛避开劲敌伊利是一种示弱的表现，但是这却成为其迅速赢得市场成功的有效手段。因为，当时伊利作为内蒙古乳业第一品牌是众所周知的，然而“谁是第二品牌”却没有人知道；蒙牛提出“创第二品牌”，实际上在“表面”避开强敌的同时，又站在巨人的肩膀上把其他对手远远地甩在了后面。
需要注意的是，跟随战略必须把握好趋势，而趋势与潮流是不同的概念。潮流就像大海中的波涛，壮观但来去匆匆，伴有许多的泡沫；而趋势像是潮汐，潜移默化，实实在在，却力量惊人。有的总经理常常将潮流当成趋势，结果导致严重的失败。
【管理感悟】
领先也好，跟随也罢，都是手段，是策略，其根本目的是实现企业发展目标。因此，在进行战略定位的时候，总经理一定要根据企业实际灵活应变，不能拘泥于形式。
焦点战略与阶梯战略
（1）焦点战略：注意力就是财富
如果能使代表自己公司的一个词汇深深植根于人们的头脑中，那么这个公司就可能非常成功。比如：宝马——驾驶；沃尔沃——安全。公司通过将自己的业务或者特点浓缩成一个词汇，这个词汇就成为了焦点。一旦某个词汇在人们的头脑中扎根，要改变它将是一件非常困难的事情。这就是焦点法则独特的地方。
1996年，英特尔前总裁葛鲁夫这样描述未来的社会：“整个世界将会展开争夺眼珠的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为世纪的主宰。”今天，注意力形成焦点，注意力形成经济，争夺眼球形成竞争，这已是世界不争的理论和事实。
努力创造吸引消费者眼球的机会是必须的，但是对提供产品和服务的企业来说，前者似乎是任何时候都可以用金钱来实现的，他们更重要的事情是创造自己的品牌价值，完成把自己打造成焦点。因此，企业经营者除了在广告投入上大手笔之外，更要在品牌建设上下工夫，让自己的品牌成为行业的焦点。
（2）阶梯战略：不光看到一，还要看到二三
不能在市场上占据第一，并不意味着最终的失败。因为人们作出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。如果产品、Y、分别对应同一类型市场的第一、第二和第三的话，那么、Y、对应的市场占有率通常在4：2：1左右。企业在开始一个市场计划之前，应首先问自己：在人们的心目中，我们到底处在哪一个梯级上，抑或根本不在这个市场梯级上。然后再确认市场计划，使之与企业在该市场上所处的梯级相适应。
营销上有一个“市场定位”问题，要确定在哪些“市场”、“场合”和选择哪些消费群体销售本企业的产品，是在南方市场还在北方市场？是在沿海市场还是在内陆市场？是在城市市场还是在农村市场？是在大型商场还是在中小型商店……准确的市场定位可以使自己处在一个优势的阶梯上，从而保持着自己的竞争优势。
企业发展同样如此，找准自己的位置，找到适合自己发展的道路，远远比做所谓的行业老大实惠得多。更重要的是，企业采用阶梯战略能够踏踏实实走好每一步，从而为做大做强奠定坚实的基础，这又是一种经营智慧。
【管理感悟】
今天的市场竞争进入了争夺眼球的时代，注意力经济应运而生。企业经营者要学会聚焦消费者、客户的眼球，把眼光变成财富。如果成不了聚光灯下的焦点，那么就要采取阶梯战略，做细分市场上的胜利者。
一元战略与多元战略
（1）一元战略：做专做深做精
一元战略，即单一化发展，它有利于公司集中精力把自己的业务做专做深做精。集中全部的资金、精力和智能，专攻某一领域，容易在市场上站稳脚跟，也容易积累经验，形成强大的竞争力。
单一化发展固然有很多的优点，但很多公司原来的主业竞争加剧，价格下降，利润锐减，如果坚持单元化限制了公司的发展规模和速度，经常会有发展越来越难的感觉。一旦市场的消费取向发生改变，公司就得转型，相对于多元经营的公司来说，这类公司转型要困难得多。
（2）多元战略：做大做强做优
多元战略，即多元化经营，它可以避免公司风险。公司经营的范围越广，它承受市场冲击的能力也越大。发展多元化经营的另外一个好处是可以大量培养各方面的人才，有利于公司的成长。
这种扩张方式的弊病主要是：需要大规模的资金，摊子铺得大，难免资金紧张，一旦周转不灵，公司就会陷入困境。同时，公司触角伸得越远，它面临的未知领域也越多，公司陷入盲点的可能性也越高。正是鉴于此，许多大的公司集团普遍采取一业为主，多方经营的方式。
值得警醒的是，许多公司由于盲目多元化而走向失败。公司要进入一个新的行业，需要具备一系列条件。然而，每个公司恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限，企业的资金、人才和社会关系网络有限，这两者就形成尖锐的矛盾。许多公司正是带着这一系列尚未解决的矛盾进入新的行业，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够资金准备的前提下盲目上马；在没有合适人选的条件下盲目委任；向自己的监督和控制能力之外盲目扩张。这是很危险的。
【管理感悟】
对于那些希望能够在多个业务领域有所作为的企业家来说，把握多元化节奏是个关键命题。但任何不顾及自身资源和实力的冒险做法都是十分危险的，对于普遍抗风险能力较弱的中国企业来说尤其如此。因此，在寻找更多篮子的过程中，一定要确保自己手中的篮子足够结实，步步为营更为积极稳妥。
战略坚持与战略调整
从企业长远发展的角度来看，战略坚持是很重要的。许多时候，是坚持成就了卓越。对于那些经营单一业务的企业来说，坚守既定的战略有很强的指导意义。
从来就没有好的行业和坏的行业之分，每个行业都有高回报企业和亏损企业，只要坚持自身定位并积极推进创新，总能找到自身的竞争能力和优势源泉。
但是，对于多元化企业来说，在战略坚持之外，进行战略调整就显得更为重要。因为多元化经营的企业如果不能通过战略调整切断那些亏损业务，亏损业务就会像癌细胞一样迅速扩散，最终蔓延至所有业务。
春兰集团曾经凭借空调业务一鸣惊人，但是却在后来的造车运动中衰落了。一个深刻的教训是：春兰总裁陶建幸从的案例中看到了家电企业多元化的未来，但却没有看到通过持续不断的战略调整来确保多元化的未来。事实上，总是会定期对各项业务的发展状况和前景进行评估，而后根据评估的结果对业务进行调整。那些无法满足“数一数二”战略的业务总是会遭遇无情的淘汰。
GE的战略调整始终坚持一个大原则，即保证企业运营健康，追求良好的赢利水平。从某种意义上说，这是始终不变的大战略，这是一种战略坚持。
【管理感悟】
战略坚持与战略调整，是相对的，也是互补的。对总经理来说，要对自身的业务进行定期评估，随着行业的发展不断修正自己的研判，对于那些可能无法达到预期的新业务进行果断地处理，从而实现基业常青的目标。
跨越战略与渐进战略
跨越发展是许多公司梦寐以求的，也被很多公司作为战略指导思想载入公司规划中。跨越发展具有很多优点，其根本意义在于，借助跨越发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中获得优势竞争地位。
因此，在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。但同时也应注意，跨越是有条件的。跨越不仅对公司技术能力的把握和控制新市场的能力提出了较高的要求，而且往往需要广泛的配套条件的支持。
公司需要审时度势，一方面紧盯事态变化，及时跨越而不要落伍；另一方面，又要从当前着手，循序渐进，改进现有产品，进行技术积累，为跨越做好准备。
【管理感悟】
阿里巴巴创始人马云说：“我们很多资源是很巧合地组织在一起的，就像金庸的小说，一个人的武功练到一定程度，是有很多机会结合在一起的。”跨越战略是渐进战略的提升，而渐进战略为企业跨越提供基础，二者是相辅相成的。
近期战略与长远战略
战略定位的困难在于，永远要在矛盾中选择。比如，对于近期效益与长远发展的战略，就让人难以取舍。
正泰集团创始人南存辉说：“在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。”
在技术创新项目选择上，公司往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病，总期望能找到“立竿见影”的项目，尽快投产、尽快获得收益。当然，这样想并不错，但是，实际上公司在一味追求这一目标的情况下，往往失之偏颇，容易忽视公司的长远发展。
理想的情况是，所选项目既能为长远发展打基础，近期又能尽快见效，公司也的确应该寻求这样的机会。
但是，当一个项目难以使两者兼顾时（这是常事），公司要注意处理好两者的关系。可考虑选择一部分“短平快”的项目，又要安排一定的为长远发展打基础的项目。处理好近期与远期的关系，关键在于公司要做好战略规划，做到未雨绸缪，走一步看两步甚至三步。
【管理感悟】
商业市场中的竞争更多的时候表现为一种长远的战略竞争关系，而不是短期的赢利。比如，短期内降价销售能够提高销售额，但越来越多的事实证明：降价销售从长远看会降低公司的产品销量和市场占有率，因为它告诉人们，只有降价销售时达成的交易才是合适的。当降价停止时，人们就会避而远之。市场不是业余者的游戏。当你因为短期效应而兴奋时，长期效应的阴影却正在逐渐扩散。
坚守战略与放弃战略
市场总是青睐坚持到最后的人。最后的胜利者，往往不是竞争本领有多强，而是他们更善于坚守阵地，所以一个个对手消失以后，他们成了真正的赢家。
坚守战略，就是在发展道路上，企业必须对自己的大方向不抛弃、不放弃，可以通过培育市场，等待收获的季节来临。一个企业，没有这种坚守精神，就无法实现基业常青的目标。
不过，在坚守之外，适时放弃也是一种战略选择，更是一种生存智慧。在某些情况下，放弃就是生存。
放弃战略是指在衰退过程中，尽早清算投资退出市场的战略方法。实施这种战略有两个要点：
（1）在行业衰退的初期进行
这种战略是基于这样一个前提，即公司在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，这样还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位。
在某些情况下，在衰退之前或在成熟阶段中就放弃营业可能是合乎需要的。一旦衰退明朗化，行业内外资产的买主将处于更强有力的讨价还价地位。
（2）考虑将公司的资产转售给竞争对手
迅速放弃战略会迫使公司面临诸如形象及相互关系之类的退出障碍，而早期退出通常在某种程序上会缓和这些因素。公司能够运用某种私人标牌战略或将产品出售给竞争对手，以便缓解其中某些问题。
【管理感悟】
瑞士军事理论家菲米尼说过：“一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。”公司要发展，不能什么都不做，更不能什么都做。即便是一辆汽车，所能承载的重量也是有限的。当鱼与熊掌不能兼得的时候，我们要记得放弃；芝麻和西瓜没有足够的时间一起捡拾时，我们要舍得放弃。选择是量力而行的睿智和远见，放弃是顾全大局的果断和胆识。
本土战略与国际战略
2003年11月，集团和法国汤姆逊公司签署合并重组协议。随后，与汤姆逊共同出资4.7亿欧元，成立新公司“TCL-Thomson”。后来的事实证明，这一国际化的道路并不平坦。到2005年，虽然在国内的宣传是一片赢利之声，但的实际亏损却超过7000万欧元。到了2007年3月，集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，最终在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。
从中国经理人都赶着往国外市场跑的背景中，我们看到了中国商业管理者焦虑的心情，他们都怕自己落伍了，于是都蜂拥着追赶国际化潮流。然而，我们要说的是，踏踏实实走好每一步才能迈出稳固的步伐，这是把公司做强做大的基础。具体来说，先打赢本土市场，再做国际化，才有取胜的希望。
近年来，资本竞争在商业世界里发挥了越来越大的作用。一些高新技术公司，以及一些朝阳产业，受到国内外资本的宠爱，纷纷通过吸引风险投资发展壮大。在这股焦躁的冲动中，许多公司经理人开始不安分起来，他们对资本产生了莫名的崇拜，放弃了以往踏实做事的耐心，甚至希望有朝一日上市，从而吸引更多的资金。
在此，我们提醒经理人，凡事要把工作做到位才能水到渠成地收获成功。如果自己的产品和服务还不过关，本身还缺乏竞争力，那么就不要淌国际化的浑水了，还是安心把自己的事情做好为宜。
对于阿里巴巴的国际化道路，马云是这样总结的：“国际化考验的是企业本身走路是否稳、肌肉够不够强健。我始终认为国际化首先还是本土化。本土化难就难在没有一个明确的目标。我发现今天大部分企业的国际化是为国际化而国际化、因本身战略要求国际化而国际化。本土化不是狭隘的地方主义和民族主义，而是在你企业所在地创造独特的价值。今天对阿里巴巴来讲，对很多公司来讲，中国的市场足够大，但中国市场的价值还远远没有发挥。在中国本土市场还没有嬴，很难说去国外市场竞争你一定会赢。所以说饭要一口一口地，要想成为全球化的公司，必须要在中国本土做好，否则都是空话。”
事实上，即便已经打赢了本土市场，在做国际化的过程中也要讲究策略和技巧，才能有所收获。具体来说，经理人尝试国际化必须注意下面三点：
（1）先从文化背景相似的一些国家开始，再慢慢向文化制度不同的地方拓展。采取循序渐进的策略，不但可以让自己走得更稳当一些，更重要的是在这个过程中可以积累经验，以后才能走得更远。如果想一下子当老大，那是不切实际的，除非你有过硬的功夫。
（2）要建立自己有文化特色的品牌，把握自己的发展优势。扬长避短向来是商业竞争中的一个基本法则。公司走国际化的道路，也要避免与西方最先进的东西冲突，而要发挥自己的专长，做有竞争力的东西。
（3）国际化并非只是走出国门，有时国际化市场就在中国国内。其实，中国经过多年发展，本身现在已经变成一个最国际化的市场，在一些行业和领域有很强的竞争力，全世界最大的公司都到这里来竞争了。所以，公司在迈出国门的时候，不要忘了国内市场的先天优势。
【管理感悟】
针对中国内地公司的国际化经营，香港著名经济学家郎咸平说过：“直到今天，国企多元化战略成功的不到5%。”由此不难想象，国际化的风险不可谓不大。总经理要有这样一种认识：打赢本土市场，就是在做好国际化，因为中国已经成为世界市场的重要组成部分。
集中于总经理的角色
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。春秋时期的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全面阐释的著作。今天，“战略”一词被引申到政治、经济、文化等领域，泛指统领性、全局性、影响胜败的谋略、方案和对策。
现代企业战略管理源于西方，1965年由美国管理学家安索夫（Ansoff）在《企业战略论》中最早提出，是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。
美国管理科学院工商政策与战略分部认为，战略管理主要集中于总经理的角色，及其遇到的管理问题，包括八个方面的内容：
（1）战略制定与实施。
（2）战略计划与决策过程。
（3）战略控制与激励。
（4）资源分配。
（5）多角化与业务组合战略。
（6）竞争战略。
（7）总经理的遴选及其行为。
（8）高级管理层的组成过程及状况。
【管理感悟】
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五个关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
在细节上下足工夫
对总经理来说，向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。很多最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都应给予关注。
就像一个好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。
若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略的事情”根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。
春秋时期，宋国和郑国爆发了军事冲突。当时宋军的主帅华元宰杀牛羊犒赏三军，结果分肉时忘了替自己驾驭战车的羊斟。羊斟见到这种情形非常生气，对华元怀恨在心，而华元对此却没有察觉。后来两军交战，羊斟把华元的战车驾到郑军阵地里，结果华元成了俘虏。
华元因为一时疏忽，结果断送了自己的性命，也让整个团队覆灭，这种教训是深刻的。它提醒我们，有时候一件微不足道的小事也会影响战略的实施，正所谓“千里之堤毁于蚁穴”，抓战略不能忽视关键细节。
台湾积体电路公司创始人张忠谋说得好：“给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事、什么是小事。在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。”
【管理感悟】
在私营公司中，有人认为总经理高人一等，而保安就低人一等。这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。
中层领导决定成败
责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看中层领导，中层作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。从某种意义上说，中层领导决定了战略实施的成败。
（1）处于承上启下的位置。中层领导上有高层领导、下有基层职工，在一个单位中处于上与下、宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门职工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥员。
（2）处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层领导去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确战略决策的实施，最终能否产生预期的效果，与广大中层领导的如何执行、怎样实施有着很大的关系。
（3）处于中坚力量的位置。中层领导整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位领导队伍的整体素质和对外形象。
（4）处于参谋助手的位置。中层领导不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策，为高层的决策提供充分的第一手材料。战略实施中出现的各种问题，都可以通过中层领导上传。
【管理感悟】
在一个企业里，中层领导队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着整个团队的总体工作面貌。在战略实施过程中，总经理要做好中层领导的思想工作，依靠他们打开局面。
扮演好两个角色
战略实施的过程是复杂的、多变的，会影响到团队成员的情绪。这就需要总经理有特殊的激励和领导技能，关键时刻化险为夷。为此，要做好下面两点：
（1）扮演好带头人的角色
战略实施涉及到组织中几乎所有的人和部门。协调这些管理客体的活动需要发挥管理实施者的领导艺术，比如用人的艺术，包括怎么用人所长、怎样激励员工、怎样合理搭配以发挥更大的整体效应；还有人际关系的艺术，包括怎样进行人际交往、怎样处理人际冲突；还有公共关系艺术等。
战略实施者需要制定纪律，激励所有管理者及雇员努力工作，并得到他们的支持。尤其是当执行过程中遭遇重大挫折时，往往也是考验总经理领导智慧的时刻。坚定信心，找到出路，并以热情感染大家，直到胜利那一刻来临。
（2）扮演好救火队长的角色
在将战略转化为行动的过程中，管理实施者还会遇到各种各样的管理问题：将企业组织结构与战略相匹配、将业绩与报酬挂钩、创造有利于变革的企业环境、管理企业内的政治关系、建立支持经营战略的企业文化、调整生产作业过程及管理人力资源。
出现这些问题，总经理必须亲临第一线，与工作人员打成一片，找到解决问题的方法，保证战略实施顺利进行。在此，总经理要扮演好救火队长的角色，善于解决难题，成为值得大家信赖的领头人。
【管理感悟】
战略实施是比战略制定更复杂、更有创造性的一项工作，它更需要管理主体具备良好的激励和领导技能。因此，修炼出色的领导艺术和化解本领显得极其重要。
“蛇吞象”的并购战术
随着中国加快实施“走出去”战略，一大批有实力的企业开始尝试以并购方式对外投资，演绎了许多“蛇吞象”的故事。比如，联想收购的PC事业部，集团收购德国的施耐德电视机，中国电子科技集团接盘飞利浦的全球手机业务，等等。
对于这些“蛇吞象”的操作模式，总经理一定要认清自己需要的是什么、自己的能力在哪里。否则，并购战略实施的结果，不是找到新的出路，而是迎来末路。要将“蛇吞象”变为出路而不是末路，需要化解经营风险，对并购后进行整合。
（1）对并购后的整合
整合是“蛇吞象”后企业面临的一个“难点”。国际上关于并购有一个“七七定律”，即70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。现实中，不同企业在文化理念、管理机制上存在很多差异，会对并购产生直接影响。尤其是跨国并购，更会因文化、法律的差异，带来难以磨合的难题。
（2）要正确的导向和策划
并购不是目的，并购后的企业发展战略才是关键。因此，在并购之后，总经理就要对并购进行统筹规划，在导向上走对路。对于海外并购，要消除中国产品“买什么什么贵、卖什么什么便宜”的低端形象，做好公关工作，获得满意的并购效果。
（3）打造核心竞争能力
无论是规模优势、技术优势还是低成本的优势，需要在整合后体现出来，打造整合后的核心竞争能力。同时为了有效规避风险，需要实施本土化，通过本土化经营过整合期与获得快速发展。当然，为了让“蛇吞象”成功的概率高，还应选择合适的并购对象和合适的并购方式与时机，要寻找并购的协调和互补优势，要防止“炒”起来后再收购，进而为之付出额外的“溢价”。
【管理感悟】
对企业来说，“蛇吞象”式的收购是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。但由于中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少，由此产生的一系列风险也是足以致命的。这需要总经理上好并购战略这堂课，掌握实施的要点。
