经理人自问：
我的团队和企业是否缺乏创新，停滞不前？
我是否真正理解什么是创新，什么是创新力？
我是否具备创新力？
创新力是可以学习并掌握的吗？
创新将会为我自身发展和团队及企业发展带来哪些益处？
第一节为什么多数企业总是原地徘徊
当今世界日新月异，我们所经历的一切都在疾速发生变化。普通的消费者可以对这些漠不关心，但作为一个经理人必须有着不同于常人的紧迫感和洞察力，否则他和他的企业都将轻而易举地被淘汰。——这并非耸人听闻！我们身边处处都存在各种值得警惕的现象。
现象1：忽视过去搞创新
一家企业经理人接受了一次创新意识的培训，认识到了创新的重要和急迫。回去后，便大力宣扬丢掉过去、全力创新的思想。要求人人参与创新，面向未来，丢弃旧思想、旧习惯，在短时间内拿出创新成果。让员工每人每周提出一次创新建议，每月做出至少一次创新成果。经过一段时间热情澎湃的创新运动，却什么成果也看不到。经理人认为员工工作没有创造性，不尽心不积极；员工抱怨空有口号和要求，却根本不知道该如何进行创新。
现象2：等创新来找我
“创新就是意外的时候，有人总能想到好点子解决。我没办法去找创新，只能等它来找我。”一名经理人这样说。该经理人负责的生产部门中，出现过一次生产意外，他创造性地提出了一个巧妙地解决办法，节省了近四万元的成本。但是这次意外已经是两年前的事了，之后的两年中，该生产部门没有做出过其他创新。
眼看该部门成绩一年不如一年，上级领导要求该经理人立即着手创新，改善现状。该经理人仍然坚持自己的看法，“现在要是有机会，谁不想创新，谁不想提高绩效。关键就是它不出现啊。”
现象3：过于崇尚权威
刘经理原先在一家民营企业做设计部主管，带领团队尝试了无数次创新，取得多次出色成绩。后来进入一家大型外企，经过奋斗当上了该企业设计部主管。他觉得自己学到了很多权威性的知识和技能，对自身的发展帮助非常大。
但是一段时间之后，刘经理忽然发现自己失去了创造性。工作一直围绕着严格的传统标准进行。在权威面前，他一方面没有信心提出自己认为合理的创新建议，一方面又不想看到团队工作毫无创造力。他看到了依照传统做事，虽然没有突破，但不会有风险。刘经理只能在权威和内心渴求的创新之间感到矛盾，却无计可施。
现象4：过度依赖个人创新
在一支网页设计团队中，小李的创意十足，总能做出令人称赞的改进和创新。由于小李连续几次大改进，该团队的成绩在整个组织中遥遥领先。团队领导者十分重视小李，常对小李大加赞赏。一到开会时，总让小李出来讲解最近的创新思路和成果。遇到什么问题，也总是找小李。
半年后，小李跳槽到竞争对手公司。该领导顿时傻了眼，这么优秀的创新人才，是整个团队的顶梁柱，他一走，整个团队就垮了。
创新到底有多难
2003年，一种利用太阳能发电的黄色警示灯，出现在了杭州的大街小巷。这种警示灯的生产商，来自杭州周边县市富阳。“当年看到这种灯后，工当年看到这种灯后，我就觉得有前途。利用太阳能，可以直接省下电费，谁不喜欢？”胡卫回忆到。他将目光放在了太阳能户外照明灯具上，跟朋友准备投资20万生产这样的灯具，接着他赶往合肥某光电研究所学习生产技术，大半年后在成立了富阳源天灯具厂，厂名“源天”暗指能源来自天上，即以太阳能为能源。主营各种太阳能草坪灯、庭院灯和路灯。
“一开始生产了20多盏，用了一段时间效果很好。白天蓄能，晚上照明。一次蓄满后，能连续使用一个多月。即使在雨天也不用担心。”他说。有了如此好的创新节能产品，胡卫相信一定能打开市场。但是事实上该公司每年销售额大致在100万元左右，但其中仅20％属于太阳能产品。而其余的，全是普通照明设备。
以太阳能庭院灯为例，目前每盏售价大致为6000元。其中，蓄电池800元以上，太阳板约为1600元，加上灯盏、控制面板、灯架等等，其售价远远高于普通庭院灯。“花6000元去购买一盏太阳能灯，这笔买卖变得非常不划算。因为这笔钱足够支付一盏普通照明灯使用30年的电费了。”业内人士表示。
目前光杭州地区就有各类太阳能灯具生产厂家数十家，竞争激烈。眼见太阳能户外照明收效不大，胡卫察觉到一种新的产品太阳能数码光源可能会有较大的市场潜力。胡卫投入10多万元进行生产，但是还是没能成功。他介绍到，在2006年原材料涨幅达6成。
在这种情况下，胡卫放弃再创新的想法，将生产重点放到传统灯具的生产上，他说到，“不创新自己尚能赚点小钱，一创新反而容易赔本。普通照明设备技术低点，竞争也激烈，但市场相对来说更加稳定。我看就这么先干着吧。”
案例中胡卫的太阳能灯具厂有着大好前景，由于各方面原因他的创新最终失败了。
其实创新本身并不困难，难的是敢于创新和坚持创新。大多数企业宁愿就地徘徊也不愿意尝试创新，他们害怕创新只能得不偿失。创新有一定的冒险性，它不能保证一定成功。但是，比起创新失败更可怕的是企业就地徘徊，甚至毫无预兆地被市场淘汰。
管理大师德鲁克这样描述了创新中失败与收益的关系——“那些非常引人注目的创新领域，如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，企业的失败率非常高，而成功的几率甚至幸存的几率却似乎相当低。企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域，其中必然存在着失败的风险。但是，即使他们只获得勉强的成功，其回报也足以抵消在这一过程中可能遇到的风险。”
就地徘徊的企业过于害怕创新失败后的损失，却不关注成功后带来的巨大利益。创新是企业进步的原动力，它的益处远远大于它的风险性和损害性。
如果经理人总是强调创新太难，不妨理解成是一种不敢创新、不善创新的借口。
企业创新的表现
对企业来说，创新就是企业家市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法，从而推出新的产品、新的生产（工艺）方法、开辟新的市场，获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。
对应上面企业创新的概念，企业创新的表现可以归纳成以下三个方面：
第一，善于发现潜在的创新机会。时刻关注行业动态，洞察发展趋势，迅速察觉出变化和意外情况中隐藏的机会。对每个企业来说，机会都是均等的，那些看起来运气好的企业，是因为比他人更早发现了有利机会。
1936年，摩托罗拉创始人高尔文在欧洲旅行，那时候战争即将爆发。接着两年的萧条时期让高尔文意识到战争中必然会需要相关的设备，他们便开始研制军用收音机。1940年，《芝加哥每日新闻》的编辑的一个电话，给公司送来了一个机会，奥尔斯康辛州麦克伊营地的军队需要无线电通讯设备。高尔文派工程师唐米切尔和类约翰去实地考察，发现士兵随身带着非常笨重的通讯设备，使行军不便。他们决心要制造出更轻巧方便的通讯设备。
第二，改进成果。在生产过程中，建立效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法。持续使用各种新的方式方法，改善原有的生产和管理的途径，提高效率并节约成本。
摩托罗拉公司在研究更加轻便的通讯设备时，遇到了一个难题。如果使用天线，很容易被敌人发现，他们必须找到一种抗腐蚀的，不反射的金属材质做零件。经过一系列努力改进，最终完成了手持无线电话机。
第三，开创新市场。创新不是毫无方向的付出，其结果必须具备市场价值，才能使企业受益。企业的创新是要满足顾客的新需求、提升满意度。开发新的产品、引进新的原材料或使用新的工艺都要以市场为前提。
70年代曾宪梓发现中国香港正盛行西装，当时有着“着西装，捡烟头”的说法，就是说连捡烟头的穷人都穿着西装。但是当时在中国香港只有一些进口的昂贵的领带。曾宪梓意识到，“中国香港有400万人，假如一个人有一套西装，那么领带的销量将前途无量。”
中国移动通信集团公司看到了3G技术在国内市场的大好前景，积极开创相关新业务新技术来应对新的竞争和经济迅速发展产生的新要求。它自主创新推出了TD-SCDMA商用网，这是国内通信业百年史上第一个拥有自主知识产权的3G国际标准。中国移动对TD-SCDMA并没有任何商业运营经验，但是它深知公司要持久发展保持领军地位就必须开拓新的未来，而创新就是它们前进的最大动力。
建成了新的3G网络，中国移动仍然要保障现有2G网络用户的使用质量，并要实现新旧网络的成功过渡。它们提出了一个深受客户欢迎的创造性举措——“三不”用户发展策略，即2G用户可以“不换号、不换卡、不登记”，只需更换一部TD-SCDMA手机即可同时使用2G现有业务和3G特色业务。
自2009年2月TD-SCDMA正式商用以来，客户发展明显加快，月均发展用户数比商用前增长近14倍。截至12月，TD-SCDMA客户数已突破500万户。2009年5月，中国移动在TD-SCDMA终端上加载CMMB手机电视功能，形成较强的竞争优势。8月，率先推出全球第一家由运营商主导开发的移动应用商场，目前注册用户96万人，注册企业1600家，注册个人开发者2.9万人，软件下载总数202万次。
中国移动通信集团是一家出色的创造型企业。首先，它洞察到了未来3G市场的发展趋势，市场不会宽容一个总是维持原状的企业。其次，它积极开创了新的国际标准的3G网络，并利用了创造性举措协调了2G与3G业务的发展变化。另外，它开创了新的市场，推出了深受顾客青睐的新产品。
第二节创新成就未来
1946年，索尼成立，但初期经营较为惨淡，但它很快进行了一系列的创新。
1950年7月，发表日本第一台G型收音机。
1955年8月，发表世界第一台半导体收音机TR55。
1956年，发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。
1960年5月，发表世界第一台半导体电视TV8-301。
1965年8月，发表世界第一台家用录影机CV-2000。
1967年，索尼发表了特丽珑（Trinitron）映象管技术，这项技术使得索尼电视在全球热卖，盛田昭夫自日本开发银行借得巨额开发债务也在3年内还清。
1975年4月16日，索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。
1978年，发展革命性的CCD（charge-coupled device）感光元件技术。
1979年3月，索尼将记者用的小型录音机“新闻人”（Pressman）修改成体积更小的录音机，得到人们广泛赞同。
1979年7月，推出了Walkman（随身听）并创造了耳机文化。
1983年，联合荷兰飞利浦共同发表激光唱盘（CD）。
1992年11月，发表MD（Mini Disc）音乐技术。
1994年12月3日，SCE推出了PlayStation（PS）。
1999年，发表AIBO机器狗技术，发表Memory Stick 记忆卡。
2000年3月4日推出PlayStation 2（PS2）。
2002年2月发表新一代DVD光盘存储格式蓝光光盘标准。
2003年12月-发表QRIO机器人技术。
2004年12月12日，推出PlayStation Portable（PSP）。
2005年1月，联合IBM、东芝（TOSHIBA）共同发表时脉4GHz起跳的Cell-微处理器。
2005年5月16日，美国E3展发表搭载Cell处理器的PlayStation 3次世代游戏机。
2006年2月21日，发表全球最小支援高画质1080i HDV-HC3。
2006年，与瑞典爱立信宣布将扩大合作，双方将联手开发行动与宽带电视应用的软件。
……
经过六十多年的发展，索尼从一家普通的小公司发展成了多个行业的巨擘。从它的产品发展历程中，可以清晰地看到索尼通过一次次创新来使自身飞跃。创新使它不断超越自身，赢得强大的市场竞争优势。它的每一项创新产品都深受顾客的喜爱和追捧，给企业带来了极大的利益回报。取得一个又一个辉煌的成果，索尼始终不满足于自己的创新成果，仍是马不停蹄地继续开创。它的强大、辉煌和未来发展，都是根源于自身永不停歇的创新精神。“索尼……用自由豁达的胸怀，成就着一代又一代索尼人的梦想。索尼把创新视为自己的第一生命，不断奋进，最大限度地发掘人才，让每一个人都尽其所能、百炼成钢、奋勇开拓。”
只有创新，才能成就未来。创新让企业超越自身、拥有竞争优势、适应市场变化——
