易观国际咨询公司高级分析师孙立林认为，地图服务要跨四道槛。
第一，数据采集机构不够。更新数据和维护数据的成本非常高，这对于资金不太雄厚的公司来说，是非常大的瓶颈。第二，实时性不够。在中国，由于政府部门之间的信息孤岛的存在，影响了数据共享，也影响了用户实时性的体验。第三，广泛化的地图服务。矢量图一定要叠加影像图，才会有价值。因为地图一定要和服务行业的商家合作，提供他们的信息，这就需要有很直观的影像图，而目前这一点在国内很难做到。第四，中国的用户习惯为娱乐服务付费，却不习惯为应用服务付费。
目前不管是E都市，还是其他的地图网站，现在都在演化期间，每一步都充满了变数。关键要在不同的细分市场找到机会，找到生存的空间。
23．网盛模式：小门户+联盟
2006年12月15日，网盛科技在深圳中小板挂牌交易，成为A股市场上第一只网络股，受到证券市场的热烈追捧；2007年，网盛科技推出“小门户＋联盟”模式，改写了国内B2B电子商务格局。
在电子商务时代，网站的不断细分诞生出许多行业小门户，仅仅B2B领域，就已形成了3000多家。但由于它们之间相互联系不够紧密，难以由此及彼，逐渐形成一个个“信息孤岛”。行业的过于细分既不利于行业网站自身的做大做强，也不利于电子商务产业链的打通与行业之间内部资源的整合。
而网盛科技通过上市而崛起，将众多中小网站拉来组成一个联盟，不但给这些孤军奋战的小网站提供了壮大的契机，更为挑战综合B2B行业网站，改变行业格局提供了另一种可能。
网盛科技上市后，虽然宣称要坚持资本运作、收购B2B专业网站，但更强调“坚持原则、注意方法”的行为准则。2007年5月13日宣布斥资5000万，打造“联盟网站——生意宝”。“生意宝”是基于行业网站联盟的电子商务门户与商业搜索平台，目的是平等地将各领域行业网站的内容、流量、广告，乃至资本等资源有效地整合，形成了独特的“小门户＋联盟”的模式。
“小门户+联盟”模式以网盛科技的“生意宝”服务最为典型。该模式来源于“垂直搜索”，是一种信息资源聚集和搜索的方式。甚至业内有人分析，网盛科技此举不只是在挑战阿里巴巴的霸主地位，而是在细分市场占领百度等传统搜索引擎的短板领域。
网盛科技为此专门制定了“小门户+联盟”的发展战略，就是：由自己经营化工、纺织、医药、机械等领域的行业门户网站，而其他行业则是采用网站联盟的形式。迄2008年为止，网盛科技推出的行业网站联盟已经有数百家行业网站加盟，初步形成“B2B细分产业链生态圈”。
行业网站联盟不是简单的业务互补，目的是真正做到行业间乃至产品间有机结合基础上的融合，不是简单求大、求广，而是要让每个网站都在市场细分的领域里做强。通过生意宝这个电子商务平台，行业网站联盟成员能够得到巨额的增值服务利润，迅速提升自身在行业内的核心地位，并间接增加对自身客户的回报与效益。
由于联盟与小门户的关系是彼此独立的，因此专业网站既可以继续保持专业化水平，为所在产业的企业提供个性化的行业B2B服务；也可以借助“联盟”的平台打通整个行业的产业链，提供标准化的综合性B2B服务。这不仅节约了运营成本，还可以为企业创造更多服务与更高价值，从而形成所谓的“竞合关系”，使得电子商务网站保持一定的适度竞争。 总体来看，“小门户+联盟”会对综合性的B2B电子商务平台带来压力。而“小门户+联盟”模式如果能够转变为“行业领先门户+紧密合作联盟”模式，则对综合性B2B电子商务平台更具威胁。
在这种商业模式之下，网盛科技以微小的成本，团结了B2B领域的各路“诸侯”，形成了强大的力量，足以撼动“天子”的霸位。网盛科技自己却处于一个进可攻、退可守的绝佳位置。
B2B领域的过气明星和“当朝天子”，都已经感受到了网盛科技的咄咄逼人之势。
从行业角度而言，网盛科技的成功是不可复制的，行业局势提供的契机，很难会有第二个网盛科技的诞生；而从新兴经济层面来看，网盛科技的商业模式却是可以复制的，任何新兴行业经历蓬勃发展面临困局之际，都需要一个旧资源的整合者和新规则的制定者。
专家评论，和阿里巴巴一体化的电子商务平台相比，“小门户+联盟”体系中的一个小门户可能会对应阿里巴巴的一个频道。和阿里巴巴管理一个频道的经理人相比，经营一个小门户的团队同时也是所有者，相对来说具有更强的事业心和“企业家精神”，一些“小门户主”可能还有在行业内的特殊资源，这都是相对于阿里巴巴模式的优势所在。
24．龙的模式：逆向打通价值链
“龙的”这个品牌进入人们视线的时间并不长，但是在全国各地的家电连锁卖场，“龙的”已经成为国内精品小家电产品中唯一和飞利浦、松下等国际品牌同等定位、同等陈列的产品。2006年，龙的集团销售收入突破25亿元，坐上了国内精品小家电的头把交椅。
为什么“龙的”能在国内家电行业竞争空前激烈，并且大企业早已经布好局，各占一方的情况下，成功进入这一行业，并成为某一细分市场的霸主呢？
龙的集团前身新东方集团，曾经是国内代理商“一哥”。先后成为美国惠而浦洗衣机、荷兰飞利浦小家电、日本松下小家电、德国好运达小家电、韩国LG洗衣机等国外知名品牌的中国总代理，年销售额近20亿元。
在代理经销产品的过程中，“龙的”掌门人张矩标发现，虽然国外品牌的小家电产品价格远远高于国内产品，但是消费者对其认可度仍然非常高。同样的产品，国际品牌的人性化设计更受消费者欢迎。
但是，当时的国外品牌，并不能完全洞察中国市场，很多国内市场急需的用品，都是一片空白。新东方集团作为市场终端，深刻了解了消费需求。当时，很多消费者提议新东方自己也制造一些产品。至此，张矩标已隐约看到一个庞大的新市场。庞大的市场需求，促使张矩标考虑转型：顺应消费者的需求，建立自己的制造系统。
1999年，“龙的”自创品牌，而其选择的产品，既是飞利浦等国外知名品牌的市场盲点，也为国内消费者所普遍需求，其核心产品主要在电水壶、吸尘器、榨汁机等领域。
而此时，很多传统小家电企业，正陷于混战之中，没有看到精品家电的巨大潜力，进入者比较少，竞争的激烈程度较低，给了“龙的”充分的成长空间。
经过几年的努力，“龙的”在精品小家电行业占据着绝对的主导地位，“龙的”已是国内精品家电领袖型品牌，据市场统计数据显示，“龙的”电水壶连续3年市场销量第一，电熨斗、榨汁机、电吹风等诸多产品均进入行业前三名。在精品小家电领域，“龙的”赫然已成为与国外品牌相抗衡的标志性企业。
精品小家电产品更加凸显了消费者的个性需求，具有浓郁的个性化特征。工业的规模化与个性化需求之间相差较大，“龙的”把握了其中的平衡点，既非完全意义的订单式生产，同时又整合了消费者意见的产品改善，尽可能贴近终端消费者。
“龙的”的商业模式，在于“逆向打通价值链”，目前的中国家电企业，都是先造产品，再寻求渠道，即传统的先工厂后市场。很多企业或者自建渠道，或者是依赖于大卖场，最后造成如“格美之争”的种种矛盾，在与商家的博弈中处于尴尬境地。而“龙的”借助经销商出身的禀赋，却是先拥有渠道，以终端为驱动力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值曲线注入更强的终端因素，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。“龙的”销售方面负责人冯兴平将其策略总结为22个字：“优秀的终端形象，持续的终端演示，抓住关键销售时段。”
先控制终端，再进行制造，正是暗合现代商业中的顾客驱动模式，相对于中国传统家电企业的先工厂后市场模式，“龙的”逆向打通价值链的模式，无疑具有极大的典型意义，可谓家电企业发展模式的“第三条道路”。
25．佳美模式：轻资产方式经营，赚足风投眼球
说起星巴克，大家都不陌生，其“轻资产模式”的连锁经营方法为投资界所推崇，同样被大家所熟知的佳美，也因“轻资产模式”，而被誉为“牙科的星巴克”。而当初佳美是怎样进军连锁经营的呢？
佳美口腔当初是按传统业态发展的。当时国内尚无成功的口腔服务连锁案例，更让人困惑的是，在连锁业态极为发达的国家也鲜有连锁服务的口腔诊所。
就是在这种环境下，佳美创始人刘佳毅然做了“第一个吃螃蟹的人”。在对麦当劳、肯德基商业模式深入研究后，佳美毅然决定试水口腔连锁经营。至2005年，佳美仅在北京已经开出25家诊所，连锁规模稳居行业的龙头地位。
佳美的资产规模很小，净资产收益率极高。除了连锁经营之外，佳美还创造性地引入分期付款、刷卡支付、保险等金融手段为患者提供更全面的服务。
从商业角度分析：牙科需求属于就近、就便消费，而且门诊不需要庞大的诊疗设备也不需要专家会诊，连锁无疑是最优的模式。与其他连锁企业相同，口腔连锁机构尽享规模化原材料采购、后台资源共享、广告营销费用均摊等优势。还有一个重要因素：牙齿虽小但关乎大众身心健康，在个人信用体系极不健全的情况下，连锁机构的品牌成为对医疗质量的最好保障。
在计划经济下，公立医院积累了较多的资源优势，并且公众对国营医院崇拜心理相当普遍，新兴的民营医院怎能不惶惑：凭什么与公立医院分庭抗礼？
首先，国家鼓励民营资本进入医疗领域的政策为佳美口腔带来了机遇；其次，人们健康意识的提升和收入的增加迅速形成了追求高品质、差异化服务的市场需求；最后，佳美口腔高效的管理和利益分配机制保障了高素质人才、设备的引进。正是这些利好刺激，使佳美口腔有了和公立医院分庭抗礼的底气。
佳美保证与公立医院错位竞争的策略：医疗水平丝毫不打折扣，价格较后者有10%以内的升幅但却提供细致入微的服务。就这样，年轻的佳美消除了面对公立医院的惶惑。
2005年7月15日全面生效的萨班斯法，令GE、IBM这样的老牌企业都为之头疼，美国资本市场似乎已经不是理想上市地。当关心佳美的投行人士问及萨班斯法对在美上市前景的影响时，刘佳已然胸有成竹。
作为医疗服务提供者佳美口腔早有完整的内控管理机制；另外，佳美口腔将借鉴世界银行的内控措施，进一步提高管理水平。
萨班斯法是针对所有上市公司的，医疗服务机构管理之严谨远在一般公司之上。严格和管制将大幅提高上市公司质量、加强投资者信心，优秀公司在这样的市场获得更高的市盈率。 越是成功者面对的诱惑就越多。2006年，对佳美口腔来说诱惑来自于投资机构。花旗银行投行团队拜访刘佳，建议佳美海外上市并愿负责承销。优厚的融资条件、市盈率超过50倍的上市前途……面对如此诱惑，换了谁也难免有片刻的眩晕。
但刘佳迅速排除诱惑。凭佳美的素质和业绩加上运作，上市不成问题，IPO市盈率飙到百倍以上的可能性也很大。但那样的话泡沫成本太多，短短几个月，刘佳做了大量研究分析，异常清醒地确定了佳美私募融资的几大原则。
一是私募融资不以主动权为代价，佳美不会成为投机者“赚快钱”的道具。
二是私募不仅解决融资，更要考虑合作伙伴对佳美管理水平和企业形象的提升及日后资本运营的能力。
不惑是一种至高的境界，众多优秀企业尚不可企及。TCL大手笔并购引至巨额亏损，人们难免对其实现国际化的战略方式感到疑惑；网易曾经困惑于找不到赢利模式险被摘牌；UT斯达康业绩连年下滑，曾经因迟交年报被停牌，后来竟然又被同一块石头绊倒……这样一比较来看，四十出头的刘佳带领佳美口腔达至不惑境界的确难能可贵。
26．价值中国网模式：和用户分享一切
2005年3月10日，价值中国网宣布将向博客作者赠送股权，在成立一周年之际，其股权期权和股份收益开放计划正式运营，邀请作者一起参与创业并分享财富。
这条新闻在IT业界引起了巨大争议，尤其是当时某些博客网站正在盘算着向其作者收费的情况下，更是极具“颠覆性”。
