实例：拉面的故事
几年前我与其他几位美国专家应邀到中国举办有关应急管理的讲座。一天，一位县级领导干部设晚宴招待我们一行人。席末的主食中有拉面。据这位领导介绍，拉面是当地一道传统食品，由厨房的大师傅拉拽而成，没有任何机器加工。在庄的几位美国专家都表示，太绝妙了，居然用手工就可以拉出长长的、粗细一般的面条。这位领导见到美国客人如此吃惊，便尽地主之谊，请厨房的大师傅出来当场表演一下。当时在座的还有那个县政府专门负责接待外宾的负责人。宾馆的负责人也在场，但可能因级别不够，只是在旁边站立。县领导发话后，宾馆负责人立刻离开宴会厅，去厨房请大师傅。但他很快就自己回来了，没有大师傅跟着他。由于当时县领导正在与美国专家侃侃而谈，他便俯身在负责接待外宾的那位领导耳边悄声说了几句话。看样子是有关请大师傅来表演的事。过了半小时后，县领导突然想起请大师傅来表演的事，就向站立在一旁的宾馆负责人询问。宾馆负责人说，大师傅已经回家了，无法请他出来表演了。那位县领导听罢，立刻怒形于色地训斥宾馆领导：怎么不早汇报，外宾们都还在等待，云云。虽然在场的翻译没有将这段话为美国专家们翻译，但从县领导的表情上观察，大家还是能知道——至少是这位领导生气了。宾馆领导受训斥是被冤枉了，因为他当时已向负责接待外宾的领导讲明了情况。这个“花絮”的起因是那位领导没有向县领导及时汇报，但在县领导斥责宾馆负责人时，他却坐在那里默不作声。当时的场面比较尴尬。
我们仔细分析这个例子可以看到并理解那位负责接待外宾的领导默不作声的理由。第一，他出来解释并不能让那位县领导立刻消气，因为他生气的原因是他的指示没得到执行。具体到是谁没有及时告诉他并不重要。第二，如果他来解释，那会让县领导有些下不了台，因为找错了发火的对象。最后，由于前两个理由，就更没必要引火烧身。
类似的事情在美国的组织文化中可能发生吗？可能那位县领导当时没有仔细考虑自己应该如何对待下属，西方国家也会有这样着急、发脾气时缺乏思考能力的领导。但是在西方文化中，那位负责接待外宾的领导会出来替宾馆负责人解释，而且宾馆负责人也会为自己辩解。这个例子很能从反面说明什么是一个优质领导人应该具有的品质。
一、领导的种类
什么是领导(Leadership) ？领导是指一个人通过对其他人实施影响以达到一个共同目标的过程。①这个定义将领导解释为一个过程。既然是一个过程，那就意味着领导是一个动态的概念。换言之，在领导人对其他成员施加影响时，这个影响会随着情况的变化而变化。有人将一个组织的领导比喻为乐队的指挥。②这个比喻比较浪漫，却不恰当。在交响乐队中，每一个演奏员有自己专长的乐器，按照乐谱跟着指挥手中的指挥棒演奏。指挥的责任是保证每一位演奏员严格地按照乐谱，将作曲家的思想通过音乐表现出来。现实中的组织，无论政府组织还是营利的工商企业，虽有明确分工，共同的目标也已经确立，但在日常运作中，意想不到的事与情况随时可能出现。而且具体到每一个组织成员，在运作中都被赋予了一定的自主权，这种自主权也会给组织运作带来许多变数。这就要求领导人有随机处理事务的能力，这是一个乐队指挥做不到的了，也就是当一个优质领导人的困难之处。
一般讲，一个领导人的影响力有两个方面：权力所赋的影响力和领导人个人素质因素。用国内通用的概念说，就是权力型影响力和非权力型影响力。③权力型影响力是指职位本身所赋的权力，是来自于组织机构的功能，又被称为“硬影响力”。非权力型影响力是指个人的影响力，又被称为“软影响力”。
在前面“拉面”的例子中，那位县领导在那个随机发生的事件中所体现出来的是所占有的位置的权力。他感到自己的职位似乎没有受到应有的尊敬，在外宾面前丢了人，故此才会那样生气，当众斥责下属。假设是他的上级惹出相同的事，他不会有如此的反应。显然，这位领导没有处理好自己职位带来的权力(硬影响力)与软影响力之间的关系。
美国的一位专门研究领导学的专家唐纳德·克拉克认为领导人应该具有两种能力——“处理工作的能力”和“与人相处的能力”。④处理工作的能力是指一个领导有将应该完成的任务按时、按质量要求完成的能力。与人相处的能力是指一个领导处理与团队中其他成员关系的能力。克拉克认为，依据这两种能力，我们可以将领导人分为四种类型：
第一种类型是很有能力并只注重完成任务，但处理人际关系的能力却很差。这类领导是“强权式领导”。这样的领导比较按照规章制度办事，无论条件如何，也要将任务完成。在完成任务的过程中，这类领导对待团队成员的态度一般比较冷淡，以自己的领导权驱使团队成员玩命工作，很少请他们为工作提建议，也不鼓励团队成员进行合作。在出差错的时候，这类领导不太会找原因以预防再犯类似的错误，而是查找谁的责任以便进行处罚性处理。克拉克将这类领导称为“独裁式领导”。上面“拉面”例子中的那位县领导就应该属于这类领导人。
第二种类型是那些很知道如何运用各种奖励手段鼓励团队成员努力工作，以达到完成任务的目的。这种领导人不愿意，甚至根本不会采用自己手中正当的权力来处罚不好好工作的团队成员。这类领导人生性比较软弱，总是怕搞坏自己与团队成员的关系。克拉克将这类领导称为“乡村俱乐部式领导”。乡村俱乐部是一个大家周末聚会放松的地方。这类组织的领导最会处理人际关系。
第三种类型是那些既不重视任务，又不在乎团组成员关系的领导。这样的领导经常以“权力下放”为借口，让团队其他成员酌情处理。克拉克给了第三类领导一个很有意思的称呼：“贫困型领导为这样的领导什么都不做。在有这样领导的团队中，成员之间矛盾重重，内证不断。到此处，我们的读者可能会问，这样的团队还能继续生存下去吗？大家可以观察一下自己职业环境，也许能发现很多这样的领导和组织呢。
第四种类型是那些既重任务，又关注与团队成员关系的领导。这类领导常常会以自己努力工作为样板以带动其他团队成员，从而达到组织或者团队运作的目的。在这样的团队中，团队成员被鼓励独立思考、相互沟通，以团队利益为基础共同努力工作。克拉克将这类领导称为“团队式领导”。我们认为这种领导是完美的，但太过于理想化。
在实际生活中，上述四种领导类型之间的界限并不是像刀切的那样分明，因为一个领导人的工作风格还要受到其他许多因素的影响。上述四种类型分类的标准是如何使用领导的权力、使用哪种权力。大家可以按照以上的区分分析一下自己是属于哪一种类型的领导，或者分析一下自己工作单位的领导。需要注意的是，一个领导的类型或者说风格，在某种程度上是由个人的脾气秉性决定的，是天生造就的。有的人在平时待人处事时就不喜欢与他人发生矛盾、不喜欢正面冲突。有这种性格的人如果当领导，那就有可能成为“乡村俱乐部主任”或者“贫困型领导”。
需要注意的是，克拉克的划分是按照领导风格来进行的，没有褒贬之义。我们提到的“强权式领导”并不是指那种高高在上，以手中的权力压制下属的领导；“贫困型领导”也不是指那些根本没有任何管理常识，每天无所作为、混日子的领导。比如，强权式领导风格比较适用于军队。军队作战，团队成员的生命以及战役的成败，完全依靠团队按照事先制定的方案行事。士兵们对班长、排长、连长等领导的指示必须执行无误。相反，一家搞房产的公司，团队中有许多房产经纪人。他们每天独自在外面接待顾客，处理不同的顾客需求。在买房卖房中，顾客的条件、房产的条件千变万化，从技术上讲，公司无法将诸多雇员对客人说的话、办事的程序严格地统一起来。这样一来，“乡村俱乐部式领导”的方式就可能比较适用。
二、领导的权力从何处来
(一)“天然”权利
对于这个问题的回答，可能会因不同的组织文化环境而异。但是无论是处在何种文化中，权力的来源以及特点是有共性的。
1.一个领导的权力首先来自于其所任职的职位，所谓“在其位，谋其政”，但是这种源于领导位置的天然权力也是有限度的
首先，领导手中的权力是基于所负责的单位(或是一个组织，或是一个组织中的一部分)的运作目的。这是领导实行自己权力的底线，这个目的达不到，权力终会被撤销。在现实中，这一点往往被许多人忽视。比如，在现行的中国政府机构中，干部的任命基本上是由上级党政机关决定的。由上级任命，也就只对上级机关负责，而不是对所服务的组织机构以及服务的对象负责。这样一来，领导人自身可能会感到“权力无边”。从实践中看，许多政府领导被这种错觉所操纵，无限使用自己职位带来的权力，但同时却不履行随权力而来的责任，没有达到组织运作的目的，最后失去领导地位。在具有如此特点的组织中运作，领导人如果失败，组织体制本身要负一定的责任。再看美国的组织情况。在美国地方政府的组织机构中， CEO对市政府的各项运作全面负责，包括雇佣和任命所有的局长、部长级领导。如果哪个部门在运作中出问题， CEO有权对部门主管作出处理决定。但反过来， CEO本人对议会和社区居民是要负责任的。为此，美国职场就有了“没有无效的团队，只有无效的领导”之说。这句话的意思是，你有全权组建你的团队，团队工作出问题，那就是你自己的问题。
其次，尽管领导要对自己负责的单位全权负责，但这个“全权”是有限度的。在本书前言中提到的那位女“独裁者”，她过度使用手中的权力，最后自己反倒被权力击败。她在对下属的问题上也是多采用严厉的手段。上任后不久就开始与当时的财政部长产生矛盾。两个人在一次只有他们二人的会议上发生争执。她当场就将财政部长开除，甚至都不允许财政部长回到自己的办公室收拾个人的私人物品，而是打电话叫来一个警察，看着财政部长离开市政厅。她的做法虽然是在她的权力范围之内，但将一个雇员如此解雇，实在是“毫无人性”。最后，当她被市长解雇时，场景与她解雇财政部长的场面一样。
2.权力是一个相对概念
一个领导位置一定会有许多制衡因素。在不同的社会文化中，制衡因素的种类不同。让我们看一个最新的实例。
美国联邦农业部在乔治亚州有一位名叫莎莉·沙黎拉迪的官员。这位黑人女性官员是负责为农民发放救济的。 2010年 3月间，她在一次 NAACP( National Association for the Advancement of Colored People，美国有色人种民权促进协会)的集会上就政府提供服务的平等性发言。她在发言中提到 24年前她在工作中遇到的一件事。当时一个白人农民在申请联邦的贷款，她在考虑那个白人农民的申请时想：这个白人也想申请贷款？但她立刻就想到发放联邦贷款与肤色没有关系。最后她还是尽力帮助了那位农民，提供了很好的服务。但是她的这段发言，被人断章取义地载到网上。一石激起千层浪，她讲话的片段立刻被美国各大媒体网络反复报道，舆论界谴责声连连。就连 NAACP都出面批评莎莉·沙黎拉迪，并呼吁农业部立刻将她，开除，以正视听。第二天晚上，美国联邦农业部部长汤姆·威尔撒克公开宣布了将莎莉·沙黎拉迪除名的决定。而后白宫发言人也在白宫的新闻发布会上代表总统谴责莎莉·沙黎拉迪的行为，并对农业部长开除她的决定表示“百分百地支持”。
殊不知，过了一天，这个事件后面的险恶用心被人察觉。一些媒体将那天会议的整个录像找到，这才发现莎莉·沙黎拉迪是被人诬陷，而整个媒体、农业部以及白宫都被蒙骗了。第三天，当真相大白之后，美国农业部部长在电视上公开对莎莉·沙黎拉迪道歉，请求她的原谅，并为她提供新的职位。莎莉·沙黎拉迪接受了农业部长的道歉，但她提出要美国总统给她打电话直接道歉。结果，美国总统奥巴马给莎莉·沙黎拉迪打电话。虽然美国总统没有在电话中直接说“对不起”或者“道歉”，但这个电话本身就是道歉了。莎莉·沙黎拉迪公开表示接受总统的“道歉”，为这个事件画上了句号。
从这件事可以看出，舆论界是多么容易上当，被人利用。但是这个例子更能说明一个问题：一个领导手中的权力是相对的，受到许多因素的制约。美国总统权力不可说不大，有在全球搞霸权的能力，但面对一个农业部的小职员，却不得不放下架子，直接打电话道歉。在美国的政治文化中，总统在国内行使自己的职权时，要受到反对党、媒体和选民的制约。农业部长也绝对具有解聘和照顾下属的权力，但在一定程度上，这个权力也受到限制。当然，与总统的权力相比，农业部长还要昕命于白宫。类似的例子在中国也可以常常见到。
