保诚人寿亚洲总部成立十年来，已由原来3家分公司成长为12家保险分公司及7家基金公司，亚洲地区占全球业务比例从10年前的2%，迅速成长为50%。作为大中华区的主力战将，梁家驹开疆辟土功不可没。
3.从科学家到C10的传奇
2002年，平安开始向带有浓重混业色彩的金融控股集团靠拢。金融控股集团最大的优势是能够共享麾下专业金融公司积累的客户信息、深度挖掘客户价值，从而可以针对客户个性，实现金融产品的交叉销售和全方位的理财服务。此时，平安各自为政的信息架构显然无法支撑金融控股集团的战略转型。由于客户数据散落在各分公司的系统中，如果同一位客户在平安不同的分公司购买了保险，相关信息都无法关联到他的名下，更谈不到金融业务间共享客户信息，交叉营销犹如纸上谈兵。
在这种情况下，******和时任C10的张子欣决定，为了支撑集团战略转型，必须从集团层面着手做IT系统规划。“如果IT系统仍然维持原状，将会直接影响到平安的战略转型。”
剑桥AT&；T研究室研究科学家罗世礼于是被作为专家请来做这项工作的。当顾问没几个月，科学家罗世礼就变身成为了“主人”，出任平安保险信息数据中心总经理，负责系统开发以外的IT规划、运维等工作。
2003年5月，业务数据的物理集中完成。同年，平安数据中心和开发中心合并为统一的IT部门，罗世礼被任命为平安保险集团的IT总监。
尽管在来平安之前，罗世礼职业生涯的多数时间都是在实验室里度过的，但这并不妨碍他成为一名出色的CIO。罗世礼思维缜密、作风严谨、技术水平又高，下属对他无不心服口服。
罗世礼上任后，在忙着构建数据、系统基础的同时，也没有放松打造人力基础。他重新调整了IT部门的组织结构，将分散在各专业公司的IT人员的行政和业务管理权收到集团的IT部门。这个举措让平安的IT人员找到了归属感。然后他明确了技术人员的专业分工，对技术人员的职能进行了重新规划，为不同专业的IT人员制定了相应的职业规划。
同时，他非常重视培养员工的学习能力。平安与外部IT厂商合作的每个项目，罗世礼都会向下属强调：“要掌握他们的方法论。”他自己则以身作则。如今，罗世礼已经能讲一口流利的普通话，给同事发邮件他也坚持使用简体字，而金融业务知识也被他摸得一清二楚。
3年过后，平安的业务部门就已经体会到IT平台的效益了。
2004年9月，年仅33岁的童恺出任平安信托董事长兼CE0。这位当年在牛津大学考试常拿第一的一等荣誉学生，曾在全球著名的麦肯锡公司担任商业分析师，后出任高盛亚洲的执行董事及业务主管，在金融机构的重组改革、并购和资本市场融资方面具有丰富经验。
坐镇平安证券的叶黎成，拥有30多年的香港证券业从业经验。他曾担任香港联合交易所委员，是香港证券业德高望重的权威人土。与此同时，在未来重要业务支柱方面，平安还延揽原中国信托金融控股公司（台湾）副总经理陈昆德出任平安银行行长。
平安上市后一年间，其旗下专业子公司的筹建也是紧锣密鼓：平安养老保险股份有限公司2004年12月成立，曾任汇丰人寿退休福利署副总经理的香港女士李挹群出任平安养老保险公司常务副总经理。2005年上半年，平安健康保险公司，平安资产管理公司先后挂牌。当时执掌这两家公司并担任董事长的吴冠新、杨文斌都是从海外著名金融机构加盟平安的。吴冠新的任职经历是友邦、联合保健等；而杨文斌则是芝加哥大学的HBA，历任美国安泰日本公司首席投资执行官、日本野村资产管理公司首席执行官。
2005年，在美国工作了16年、来自台湾地区的首位华人产险精算师陈强出任平安产险总经理。
在平安十年的引进人才之路上，失败的例子不超过5个，相对于其他一些国内公司约30%的成功率，平安的成功率达到90%多。平安成功的秘诀究竟是什么？平安为什么可以请得来、用得好、留得住这么多来自国际知名企业的顶尖人才？
面对这样的疑问，平安的回答是，关键在于领导人的胸怀和人格魅力，同时，平安的用人机制也是制胜之道。
在谈到为什么来平安时，童恺说：根据多年对平安及其管理层的了解，我看中平安有良好的环境和文化，相信集团会确保我独立发挥的平台和空间。如果没有一个平台，那肯定是死路一条。
据说前几年，******自己主要忙两件事：一是马不停蹄地在全球招募最优秀的人才，二是全力推进制度化平台的建设，让这些优秀人才有一个充分施展才智的舞台。
五、金融控股
1.“三外”优势
中国平安在综合经营初具成效后，并不甘于平淡，又提出目标是使企业业务规模进入世界500强，业务品质进入全球400优。
在外资股东的推动下，此后十几年的时间里，中国平安开始了中国企业治理中最早的国际化转型。
平安的国际化优势为“三外”——外资、外脑、外体，即资本国际化、人才国际化和管理国际化。引进“三外”是为了建立“国际化标准”，用较短时间把外资保险企业用上百年时间树立的国际化标准拿来为我所用，增强平安对中资、外资竞争对手的竞争力。
2.外资人股
1993年，这是平安发展史上关键的一年。这一年开始的引人外援计划，被外界视为其发展的一个重要转折。在这一年，经央行批准，摩根士丹利和高盛这两家国际知名投资银行同时成为中国平安股东，拉开了中国平安资本国际化的序幕。这也使中国平安成为中国第一家有外资参股的金融企业，开创了我国金融业引进外资的先河。
1997年，中国平安出资数干万元，聘请国际知名的麦肯锡咨询公司为自己的发展出谋划策。麦肯锡当时提出的建议是：集团模式要重建，重建需涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面，把当代最先进的管理理念和运作流程统统注入中国平安。
“平安的目标，是建成与美国花旗集团一样的中国一流的多元化金融服务集团。未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”这是平安保险董事长兼CEO******对平安金融控股模式的完整阐述。
汇丰给平安带来资金的同时，也给平安带来了先进的技术和成熟经验。目前，平安在上海的全国后援中心即借鉴了汇丰几十年来独到的成功经验，这个后援中心在国内保险公司中尚属首例。平安还得到汇丰在公司的风险管理、稽核体系的建设等方面的建议和帮助。
外资股东的加盟，给平安带来了国际化的视野和全新的管理理念，如聘请国际知名的会计师事务所担任财务顾问，在国内首家引进寿险个人营销体制，网罗国外专才构建平安的国际化管理团队等等，都在这个时候出现。国际先进的管理经验使平安迎来了其业务高速发展和规模急剧扩张的黄金阶段。
3.公司上市
截至2006年12月31日，按照国际财务报告准则（IFRS），集团总资产为人民币4，943.09亿元，权益总额为人民币477.5亿元。按中国会计准则，集团总资产为4，417.91亿元，股东权益为366.68亿元。2007年3月g日，公司市值超过3000亿港元，在全球金融机构中排名66位。公司通过旗下各专业子公司共为3，800多万名个人客户及超过200万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项金融服务。公司拥有近21万名销售人员及5万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门3，000多个。2006年全年，按照国际财务报告准则，公司实现总收人为879.43亿元，净利润达到人民币80亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第三大产险公司。
中国平安的发展是我国引进外资机制的成功范例，不仅有利于平安的规模壮大，学习国际先进的管理经验，也取得了良好的经济效益，实现“双赢”的格局。中国平安的实施为民族保险业的成功提供了有益的借鉴。
