1995年Pixar和迪斯尼合作的动画片《玩具总动员》在全球上映取得轰动效果，票房收入达4亿美元。这是第一部全部用电脑制作的动画片，片长不过83分钟，却累计花费了80万机时的劳力。Pixar也因动画片的成功得以公开上市，乔布斯拥有的股票价值超过了5亿美元。苹果为了要使用Next的新技术，于1996年底用4亿美元收购了Next。
1997年7月因连续5个季度亏损，最高执行官阿默利欧只好辞职，当时苹果已接近破产边缘，人们又想起了乔布斯，于是在紧急关头他又被聘任为临时总裁兼最高执行长官。
乔布斯回到苹果后，首先要做的事便是缩短战线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。
1998年上半年iMac面世取得成功，苹果扭亏为盈。现在人们谈论的是恢复青春活力后的苹果将会怎样推动电脑事业的发展，而不是苹果行将破产。使苹果起死回生的正是当时年仅43岁的乔布斯。
人们认为乔布斯具有技术、管理和文化的三张面孔。在技术方面，他是使电脑成为消费产品的倡导者；在管理方面，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电脑文化的革命家。
1985年他被里根总统授予国家科技勋章，1987年获杰弗逊杰出公共服务奖。
盖茨对他的评论是：“我不过是乔布斯第二，在我之前，苹果电脑的飞速发展给人以太深的印象。”葛鲁夫一直赞赏乔布斯，他说：“史蒂夫将永远是史蒂夫（指始终充满活力），唯一可能的变化，是他将会不断失去更多的头发。”
如果说乔布斯的一生都在不停的奋斗，那么他所带领的苹果更是处在时刻不停息的作战中，乔布斯是典型狼文化的代表者，在他的企业管理中，从来没有一刻的停息，不停的新产品开发，不停的强强联合，只有主动的出击，才能占领市场的主导地位，否则就只能被动的等着被淘汰！
企业的发展，需要从无到有，从小到大，没有哪些客户是主动找上门的，也没有哪些生意是自己送上来的，一切的拥有都需要去奋斗得来，一切的胜利都是战斗的结果，如果期冀别人的施舍，或者他人的救济，那只有落后挨打的份了。企业存在一刻，就应该保持一刻的高昂战斗精神，主动出击，调查市场需求，走在前沿。主动了解竞争对手动态，知己知彼，百战百胜。如果等着竞争对手攻击到体无完肤的时候还是一味的退让和妥协，那只会助长对手的气焰和士气，尤其是对于正在成长中的企业，这种狼的精神是十分必要的。
“我选择，我喜欢”，当年孔令辉的一句广告语让世人牢牢记住了安踏。
谁能想到，这个1994年才在福建晋江第一次挂上了“安踏”标志的制鞋作坊，经过十几年的发展，已然成为中国最大的以行销为导向的综合性体育用品企业之一，连续8年位居全国运动鞋市场综合占有率第一，牢固树立了国内运动品牌的领军地位，并于2007年在香港成功上市。从一个晋江名不见经传的草根企业，发展为今天的行业巨擘，是什么推动了安踏的快速成长？其人力资源管理体系又起到了怎样的作用呢？研究安踏的企业文化发现：超越自我、拼搏不息已经深深根植到这个企业中。企业文化是一个企业的灵魂，带有创始人个性特点和企业发展历程的深刻印记。回顾其企业文化的发展历程，不难发现，安踏很早就认识到，要想实现企业永续经营的目标，以超然的地位抗拒市场风雨的侵袭，就必须以强大的企业文化为支撑。正是这种拼搏不息的精神，让安踏在创立之初就能营建一种独特的、适合自身特点的企业文化，并在后续的发展中不断加以补充、完善和升华，必将对其生产经营产生深远而有益的影响，充分滋养着企业之树的茁壮成长。
安踏的成长和发展，是众多国有企业成功案例中的一个，在国内有很多像安踏一样的企业，虽然没有强大的资金做支撑，但是凭着这种战斗精神一路拼搏至今，时刻力争上游。只有占据主动，占据市场的先机，才能赢得企业的长足发展，企业自身要经历一个内部历练和战斗的过程，新产品的研发，新战略的商讨，新政策反复磨合等，每一个战斗，都是企业的一次小的飞跃；企业外部，对于市场危机的应对，对于竞争对手阴谋的破解，对于金融危机的抵御，每一次的斗争，都让企业有质的飞跃。
由此可见，企业的发展离不开狼文化，更离不开这种战斗不息的狼精神，只有实现了自我战斗和奋斗不息，才能够真正的将这种精神融入企业，发挥它的最大能动性。
八、从孙子兵法到三十六计
狼被认为是很聪明的一种动物，但是这种聪明又不像狐狸之辈的小聪明，狼的这种智慧在很大程度上已经达到了人的水平，人类很多战略战术都是受到狼的启发而应用到了战争中。
古代人就懂得了打仗要讲究战略战术，有《孙子兵法》等史书为证，书中记载了各种作战的方针策略，而如今，很多领导者也将一些战略战术应用到企业，读懂了知己知彼、读懂了欲擒故纵、读懂了声东击西……因为在一个企业的运作中、与客户的交往中都充满了种种的诱惑和陷阱，稍不注意，可能就走进了对方设的局。
在中国企业家的办公室里，从《孙子兵法》、《道德经》等书籍中，都可以在书架上找到，这说明很多企业家都喜欢通过研读史书来寻找管理企业之道。一个企业，为何要用到这些兵法策略呢？难道不是利润更重要？
当然，利润对于每个企业都至关重要，决定着企业的生死存亡，一个没有利润的企业，直接可以关门了，但是却要思考了，利润的得来，并不是朝夕所见，而是建立在无数的策略方针上，好的计策可以助力企业顺风顺水，足智多谋不仅仅是形容一个聪明的人，足智多谋的企业一样可以发展得更好。
用友在长期为中小企业用户提供服务的过程中，从最初的一个单一产品——财务通发展到现今拥有40多个中小企业管理软件产品。在这个过程中，通过不断的用户需求调研，用友也发现中小企业用户对于软件的使用具有一定的恐惧心理，或者是对软件的不信任、或是不会使用软件等方方面面的原因，因此对于这一市场的用户，用友需要提供更为全面周到的服务。
为此，用友推出了全新的“中小企业信息化全程服务模式”，所谓全程服务，指的是T系列软件将以在线问题诊断、在线健康体检、服务热线、在线自动升级等方式，提供从问题诊断、系统选型、系统实施、系统维护到系统升级的全生命周期的贴身服务。
在帮助中小企业用户通过信息化手段实现管理创新，更加积极地走出经济危机所带来的负面影响的同时，用友还推出了新一代“T系列”智慧型小型企业管理软件，鲜明地提出了帮助中小企业用户建设“智慧企业”的产品应用理念。
回顾软件技术，用友软件高级副总裁兼小型管理软件事业本部总经理曾志勇表示：第一代“核算型软件”侧重会计电算化，第二代“管理型软件”侧重人财物的分块管理和内部管理，都无法完全达到智慧企业实时掌控、精益运作、敏捷应变的要求，也就无法保证中小企业的可持续发展；因此，当金融危机、全球化、产业一体化要求企业直面应对的时候，企业也就迫切需要“智慧型软件”。“智慧型软件”就是基于先进的软件工程技术，在继承和发展核算型软件和管理型软件的基础上，开发出的能够让企业感知内外环境的变化，敏捷做出适应性调整，对进销存及财务状况实施掌控，从而降低成本和风险，提高企业竞争力和效益的产品。互连互通、全面智能、动态架构、全程服务是“智慧型软件”四大典型特征。
可以说用友的成功不是偶然的，而是由无数个小智慧和小策略的积累而成，一个不懂得运用战术战略的企业不是一个好的企业，这也是为什么狼文化能够备受推崇的重要因素之一，企业好比一个狼群，有各种角色组成，而一旦面临危机或者遇到猎物，都需要有人出谋划策，用智取，而不是直接应战。
从《孙子兵法》到三十六计，企业在上升期尤其要注意这些策划的运用，每一步路稍不留神都可能会让自己摔个粉身碎骨，所以企业在发展壮大的过程中，要让自己变得足智多谋起来，学习狼群的团队作战和作战过程的策略，并将这种策略转化为企业日常发展所需。
蛇口广华电子技术有限公司是一家提供POS打印机的公司。为了给客户和代理商提供更多的支持，他们于2005年8月开发的一个网站呼叫中心2006年4月上线。呼叫中心集成了网站访问监测和记录、聊天室以及IP电话功能。通过系统，客服人员和访客都可以主动呼叫对方，而网站呼叫中心所有的信息都会被保存下来，客服人员可以共享这些，相关的负责人也能对客户服务的质量和效果进行检查和管理。目前，网络呼叫中心的应用为广华电子发展了六个代理商，促成了一次战略合作，带来了更多的客户询价。公司首席信息官（CIO）刘青松对这个小小的应用非常满意，他表示，整个应用开发投入并不大，但是带来的效益会越来越明显。
一般而言，每一个小智慧都可能让企业有一次不错的转机，但是这种智慧要运用的恰到好处。
狼的智慧是大智慧，不动声色就已经把战术布置好了，只需等着猎物出现，而企业如果真正可以做到用计谋策略捕获客户的心，捕获消费者的心，通过新的谋划、推出新的紧贴时代前沿的产品等，每一次的智慧的运用，都将带来一次质的飞跃。
九、心随我行，应需而动
据说久居深山的狼，会看气候，其实更准确地说是靠长期积累的经验，可以根据事物的变化来决定自己的行动，晴天外出捕食猎物，雨天留守窝中，这种应需而动的本事需要长久的历练。
企业从小做大，大概要经历几个阶段，每个阶段面临的工作重点都不相同，能够在各个时期做出正确的选择，在每个时期选择最适合企业的生存之道，那么这个企业就成功了一半了。但是往往事情并不是这么顺利的，正是一些企业管理者盲目自大或者缺乏思考，喜欢盲目跟风，看到500强的企业建立了各种机制，部门分工明确，或者看到欧美的企业宽松化的管理模式，不假思索的引入到自己的企业，结果导致企业过分的扩大规模或者管理跟不上而成为一盘散沙。如果不能做到随着企业环境和外部环境的变化而变化，而制定符合企业需求的管理方法，那么企业倒闭只是时间的问题了。
三株口服液算是典型的因为盲目扩张、不随市场环境转变而导致倒闭的企业。回顾三株口服液的成长历程，从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
三株的失败不仅仅是一个企业，而代表一类这样的企业，只顾一时的盲目发展，而忽视了客观规律，真正的大企业能够做大做强，不是靠单方面的盲从行动，而是在这场游戏中寻找到和市场规律最契合的那个点，然后大做文章。俗语有云，顺势而为之，只有顺应时势的发展去行动，才能够起到事半功倍的效果。
作为中国IT服务的领导者，神州数码从广大中国企业业务发展和管理升级的最根本需求出发，在深刻剖析中国企业发展历程以及对实施IT应用的最终目标的基础上，应对中国企业多层次、全方位的IT应用需求，创造性地提出了“IT服务随需而动”的业务理念。
神州数码认为，IT服务作为企业业务发展和管理升级的助推器，必须首先正视企业信息化建设的不同需求，并以此作为IT服务的出发点。中国目前拥有各类企业近千万家，各个企业在规模、发展阶段、信息系统在企业内部的角色定位以及信息系统的应用层次、各企业掌握IT技术和能力的水平等诸多因素的不同，导致它们对IT服务的需求千差万别。
神州数码将不同企业需求归纳为四种类型：专家型需求、系统型需求、功能型需求和产品型需求。针对企业实施信息化过程中表现出来的对IT服务的四类需求，神州数码有针对性地建立了四大类IT服务形式，分别是咨询规划服务、应用集成服务、方案定制服务和产品交付服务，通过不同服务之间的搭配组合，满足各类企业对IT服务的不同需求。
