另外，如果从市场的角度来看，产品是否标准化、行业中是否有更多的品牌和产品等因素，也是衡量分类中的产品是否消费品化的一个重要依据。毫无疑问，当行业中的产品还没有实现标准化，行业中的品牌和产品数量太少，说明这个行业还不能形成消费品化，因为这些行业往往还处于引入或发展阶段。这也是一个明显的事实，刚刚进入市场的新分类还不被大多数消费者所认识，它们被消费者固定使用（食用）无疑将是未来的某一天。实际上，不管是否是新的产品分类，只要是那些技术尚不成熟而无法将产品标准化，以及产品平均价格较高而使大多数消费者不能经常使用（食用）的分类，也无法被消费者视为消费品。
其实，PPG公司在中国的成功，有力地说明了产品标准化对产品分类的消费品化的巨大影响。PPG以网上销售的模式销售衬衣等产品，他们并没有拥有任何一家工厂，但是实际上他们也不是在利用品牌的影响力，比如，在他们生产的衬衣上（口袋和袖口处）几乎找不到PPG的品牌标志，消费者也不会以穿着PPG品牌的衬衣而感到与众不同。那么，为什么PPG在短时间内就获得如此大的成功呢？PPG公司非常明智地选择了男士衬衣为核心产品在网上销售，显然，除了高端衬衣市场，男士衬衣、领带等产品已经非常标准化了，很多男士已经视衬衣为一般消费品了，每个工作中的男士都会有多件（甚至几十件）各种衬衣，而且每年还会经常更新。那么，男士们在选择一般衬衣时，就会更加侧重于产品的品质和价格，而不是品牌形象了。与戴尔类似，PPG以网上销售而不拥有工厂的经营模式，使自己获得了更低的经营成本，从而使PPG可以为市场提供更低价格的衬衣，正是产品的低价迎合了消费者对衬衣的消费品化的需求。
另外，一个分类中产品的平均价格与消费者的收入水平之间的差异，也是判断分类的消费品化的一个重要因素，也就是说，当消费者的收入水平达到一定程度，而认为某些分类的平均价格不高时，或者，当某个分类随着技术进步和竞争的持续，其平均价格逐渐降低，而消费者认为它们很便宜时，这些分类就有可能变成消费品化了。不过，有时即便相对于消费者的收入水平依然很贵的分类也有可能被视为消费品，这与当地消费者的消费习惯、生活习惯等有一定的关系。比如，电磁炉是一个比较新的分类，进入市场较晚，而且价格相对也较高，但是，在中国的县城及农村市场上电磁炉的使用率却很高，这可能与电力的普及在那些地区超过煤气的普及有一定的关系。
而且，随着消费水平的不断提高，被消费品化的分类数量是在不断的增加之中，即随着消费水平的提高，会有更多的产品分类逐渐被消费者视为消费品。也就是说，随着居民消费水平的不断提高，所有的分类都必然会从高端消费品转变为一般消费品，所不同的是，各个分类转变为消费品的时间不同而已。比如，在县城及农村市场上，包装油、洗发水、护肤品、牛奶、电脑、抽油烟机等商品，正在逐步地走入千家万户而被固定使用，它们慢慢走向消费品化了。
零售业变成品牌的掘墓者
在这个世界里，零售时代取代了品牌时代，这个时代是零售商称雄的时代。
——基恩·林肯和拉兹·托马森
现代零售业的出现和发展引发了又一场消费革命，在供应链中，零售商从原来的弱势地位逐渐变得强大起来，直至其力量超越了大型的供应商。当零售商具备了更大的市场力量之后，他们完全改变了消费者的购物行为，这不仅体现在为消费者节省了更多的购物时间，还为其提供了更好的购物环境和服务质量。零售商总是能够使消费者以更少的花费购买更多的商品，或者以更低的价格购买到更加高端的品牌。实际上，现代零售业也正在削弱着品牌对消费者的影响力，他们变成了品牌的掘墓者。
§§§第一节 大型零售商的崛起挑起了新的价格战
首先，供应商和零售商之间的关系的发展变化，对生产商的品牌价值有着重要的影响。毫无疑问，在以单独的零售店为主体的传统零售业阶段，零售商是无法与供应商相抗衡的，在销售渠道中生产商几乎拥有绝对的控制权。但是，随着现代零售业的发展，零售商开始逐渐占据了强势地位，供应商和零售商之间的关系变得复杂起来，供应商和零售商之间的合作和竞争交错出现。实际上，供应商和零售商之间的关系到底是合作还是竞争，决定于各个行业中生产商的竞争程度，以及零售商在当地市场上的竞争程度。
当供应商和零售商在各自的市场上跟随竞争而发展到一定程度，会出现一种比较理想的状况，即供应商和零售商都愿意加强双方的合作，而不再是某一方（尤其是供应商）的一厢情愿。当行业中的生产商经过残酷的竞争后而发展成熟，最终在市场上形成了几个相对稳定的生产商品牌时，行业中的生产商将会停止直接的价格竞争，努力稳固自己的细分市场。同时，在当地市场上的零售商也经过互相购并后，形成了几个稳定的大型零售商，他们之间也减少了直接的价格竞争，而力图稳固自己的市场范围。那么，不管是生产商还是零售商，他们都是各自行业中的强者，或者说，他们都是在市场上不可或缺的成功者，因此供应商和零售商都不具备支配对方的力量，走向合作将是最终的选择。很显然，在这种情况下，由于供应商和零售商都不会以价格战为主要的竞争方式，那么，如果只从这个角度来看，零售商就没有能力对供应商指手画脚，他们对生产商的品牌的影响就会弱一些。
而一种对生产商的品牌价值极其不利的情况是，当行业中的生产商和当地市场上的零售商都处于残酷的竞争阶段时，生产商和零售商在各自的竞争领域中必然会采取直接的价格战，而且为了赢得各自的竞争，生产商和零售商之间也处于了一种敌对关系，尤其是零售商往往利用手中的市场权利，而要求供应商为其提供更多的价格折扣，又进一步加剧了生产商之间的价格战，在这种情况下，生产商的品牌价值将会成为牺牲品。实际上，这正如当今的中国市场，各个行业中的生产商和零售商都处于激烈的竞争阶段，供应商和零售商之间也存在着直接的竞争关系，因此，不管是外资品牌还是本土品牌都在价格战中损失惨重。
而且，只要是生产商和零售商单方面还处于残酷的价格竞争阶段，零售商都会利用其手中的市场权利从中获取渔翁之利。不同之处在于，生产商之间如果存在着直接的价格战，那么零售商会轻易地获得，甚至是由生产商主动提供更多的价格折扣；如果是零售商处于直接地竞争阶段，那么，零售商将会不遗余力地压榨供应商，以希望从供应商身上获得更低的供价，这种情况会使供应商感到很难受，此时供应商不得不周旋于处于激烈竞争状态中的几家零售商之间，必须小心翼翼地采取行动，以免得罪了其中任何一家零售商。当然，在以上两种情况下，生产商的品牌价值也都将会受到不同程度的损害。
但是，不管供应商和零售商正在处于什么样的关系，现代零售业的发展还是给生产商的品牌带来了巨大的冲击，品牌价值被零售商严重弱化了。这种影响主要来自三个方面：第一，零售商的店内因素对顾客在做购买决策时的影响力增强了，从而削弱了品牌对消费者购买决策的影响；第二，零售商持续的低价经营策略，使生产商的品牌价值不断地被缩水；第三，零售商的自有品牌给生产商的品牌带来了更大的挑战，使生产商的品牌附加值在消费者面前彻底曝光。
§§§第二节 店内因素削弱了品牌对消费者购买决策的影响力
零售商的店内因素是指商品的组合和优化、新品上架机会、定价、商品陈列、促销机会和缺货管理等。在以独立的零售店为主的传统零售业阶段，零售商的各种店内因素对于顾客的购买决策并没有构成很大的影响，或者说，即便零售商的店内因素对顾客的购买决策有所影响，那时的供应商也完全有能力控制零售商按照自己的意愿运用这些店内因素。但是，随着零售商逐渐变得强大，当每个独立的零售商拥有了大量的消费者群体时，他们的店内因素影响到了更多的消费者。
而且，随着零售商经营规模的扩大，他们对各种店内因素的应用技术也得到了质的提升，比如运用公平货架原则（根据单品的销量安排其陈列空间）和电脑软件（比如Spaceman软件）设计和调整商品陈列，根据分类的价格带设计和调整商品组合，利用供应链管理技术减少缺货和降低成本等。这就使得零售商影响顾客购买决策的能力大幅度地增强了，零售商不断增强的各种店内因素的高超应用技术，使顾客越来越忠诚于零售商的门店，而不是生产商的品牌。
因此，随着零售商的连锁化发展和经营管理能力的提升，独立零售商的店内因素影响到了更多的消费者的购买决策，而且，由于零售商运用店内因素的能力增强了，使他们进一步强化了对消费者购买决策的影响力。每个消费者的每次购物行为都是唯一而不可逆转的，零售商对消费者购买决策的影响力增加了，相应的，生产商品牌对消费者购买决策的影响力就下降了，零售商抢走了生产商品牌对消费者购买决策的一部分吸引力。生产商希望通过品牌使消费者在家中就做好了购买决策的企图，正在慢慢被零售商所打破，强大起来的零售商经常在货架前成功地诱使消费者改变了购买决策，这无疑使生产商辛辛苦苦花费巨额广告费换来的品牌忠诚度毁于一旦。
§§§第三节 零售商的低价策略迫使品牌贬值
那些在全球范围获得成功的零售商无一例外都是更好地实施了低价策略，虽然每家零售商获得低价的策略和方法不同。比如，沃尔玛以优化供应链为低价的核心，供应链成本的持续降低使其他零售商很难在价格上与沃尔玛进行正面竞争。沃尔玛在与供应商的合同中规定，供应商应该给沃尔玛最低的供价。如果沃尔玛一旦发现某商品在市场上有更低的价格，那么沃尔玛会率先降低零售价，然后要求供应商补偿其毛利的损失，沃尔玛利用其零售链（Retail Link）中的“供应商绩效记分卡”，管理着每个供应商的降价情况。
但是，这并不意味着沃尔玛在各地市场上及各个分类中，都能保持绝对的价格优势。比如，家乐福依靠顾客对不同商品的价格敏感程度不同，而对商品进行区别定价，通过高敏感商品的低价来树立自己的价格形象。在不同的市场上，家乐福对高敏感商品的价格指数有细致的规定，通过系统科学的价格调查确保高敏感商品一定要比竞争对手更低。
特易购在英国取代塞恩斯伯里成为市场份额的第一，正是由于他们坚定地实施了低价策略。在英国特易购超市货架上的每件商品的价签上，都有两个零售价格，一个是特易购自己的零售价格，旁边的一个是他们主要竞争对手的零售价格。当然特易购在低价上有如此自信，是得益于他们比塞恩斯伯里有更快的开店速度，从而在英国市场上形成了巨大的销售份额，使他们有能力比英国其他的零售商从供应商那里获得了更低的供价。而塞恩斯伯里在特易购的压力之下，不得不更加强调自己的性价比，以及更高的超市定位，来寻找自己的差异化。
宜家的产品设计并不仅仅是关注商品的独特风格，他们更加关注通过设计如何能降低商品的价格。比如案例来自吕迪格·容布卢特所著《宜家创业史》，机械工业出版社，2007年版。宜家通过新的机器改善了“茶灯”的包装，使它们摆放的更紧一些，这样“茶灯”所占的空间被大大缩小，使同样数量的“茶灯”所占空间少了30%，那么宜家就大大的降低了对这款产品的物流、仓储和陈列等成本。
与沃尔玛一样，长期担任宜家德国主管的沃纳·韦伯说：“如果我们发现，竞争者的同类产品比我们更便宜，那么，无须犹豫，我们降价。”他只是在百分之百的执行宜家创始人英格瓦·坎普拉德制定的规则。宜家使家具成为一种可以经常扔掉的消费品，原来需要几年的工资才能买的起的一套家具，现在只需几个月的工资就足够了。
大润发在中国的成功同样是来自于他们在低价策略上的聪明，他们在目标顾客群体上区别于家乐福，即他们的目标顾客定位比家乐福更低，因此他们在产品和品牌选择上，往往倾向于稍低的产品品质所带来的更低的价格，这样使他们的绝对零售价格实际上是低于家乐福、沃尔玛等超市，使他们受到了对价格更加敏感的中国顾客的欢迎。
