4.1 授之以渔，多方面培训员工
在任何一个组织中，无论是公司、企业还是政府机构，都会有一些能力较差、工作积极性不高的员工。每当碰到这样的下属，管理者往往会感到“头痛”。他们认为这种下属是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可能导致这些员工更加自暴自弃，甚至破罐子破摔。
显而易见，在今天人性化管理大行其道的时候，管理者的这种做法显然不合时宜，也是很不人道的。正确的做法应是，对于对于这类员工，管理者应该从根本上去了解他们无法施展能力和工作缺乏劲头的根源所在。这类员工，管理者应该从根本上去了解他们无法施展能力和工作缺乏劲头的根源所在。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。一般而言，在组织里被看做能力差、情绪低落的人，大部分是由于他们缺少足够的自信所致，他们最需要的是别人的关怀，尤其是领导的引导和鼓励。所以，对领导而言，授之以渔，多方培训员工才是最佳的选择。
在职教育、培训员工，有许多科学、有效的经验可供借鉴。但是一定要根据自身发展状况，制订出切实可行的培训计划。因为只有为本组织量身打造的培训计划，才更适合组织自身的发展。因为只有为本组织量身打造的培训计划，才更适合组织自身的发展。
松下公司的内部培训机制是被许多人力资源专家所肯定的。为了培养骨干人才，加强员工的教育训练，松下公司制定了长期的人才培训计划，开设各种综合性的研修、教育讲座，公司还在日本和海外建起了多个研修所。
正是因为松下公司把人才培养放在首位，建立了一整套培养、激励、使用人才的办法，所以在松下这个高效的团队中，培养了一支精英人才队伍。在事业部长一级干部中，多数是有较高学历、熟悉管理、掌握一门或几门外语、经常出国考察、知识面广、年纪轻、精干而且雄心勃勃的人，这正是松下公司在激烈的市场竞争中能够实现高盈利的秘诀之一。
松下公司人才培养的有效机制，正是它能够长远发展的有力松下公司人才培养的有效机制，正是它能够长远发展的有力保证。保证。
在培训过程中，管理者们应该注意不要步入误区。以下就是培训时经常会出现的错误：
（1）过早注重强调提高员工的绩效或生产率，导致学员产生恐惧心理，妨碍培训内容的接受。
（2）让某位最高领导负责培训。这会使受训者缄口不语、紧张，导致培训时间延长，培训效率降低。
（3）只说不示范。一个图示或一次示范抵得上千言万语。
（4）没有耐心。破坏一个人的信心及延缓学习过程，最好的办法之一就是成为一名没有耐心的指导人员。
培训是一个循序渐进的过程，不可操之过急。它是一个培养人才的系统工程。俗话说“十年树木，百年树人”，因此，应更多地注重培训的过程。而且也只有这样，才能得到更好的结果。
4.2 将员工的成果最直接地反映在待遇上
功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。从上下级关系来看，这是严重失策，也是管理者不受信任的反映。
4.2.1 肯定下属的才智
下属的功劳、构想被管理者（上司）独占的事情经常发生。
某家公司拥有1亿元资金，公司专门销售事务机器及相关用品。在个人电脑、电视娱乐器刚上市时，某位职员就提议将位于适当地点的仓库中的一部分改造成展示场。由于该类产品尚未流行，可能无法采用，建议书就一直搁在科长桌上。
其后下属虽然数次提出有关此类产品的改装图与估价表，但交到高层手中却迟迟不见回应。在这段时间里新闻界已将此等产品列入热门话题，正式的展示场也已由另一家公司先行设立。
公司最终还是设立了展示场，且较下属的方案更为华丽，展示场布局、设置的机器及软件商品等的规模更大。会场揭幕后，顾客络绎不绝，盛况空前，公司销货额与利润大幅增加。业界称誉总经理为伟大的设计者，公司内亦给予科长特别奖赏。
然而，科长只向该下属表示“曾将你的建议向部长详细说明”。事实上科长将下属的原案大幅修改后，仅以科长名义向上司呈递建议书。之后的两年，该下属没有再提出任何建议。
付出的劳动得不到肯定也就意味着自己的价值得不到肯定。在寂寞中努力，普通人很难办到，所以一般人总会于寂寞中沉沦，不愿再努力。
4.2.2 以数字计算成果与努力
直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。
如果成果能看得见、摸得着，其评价较简单；问题是，对于看不见实体的成果，只能以主观估测，评价就非常困难，而这就包括了合作绩效、态度和平素的努力等。
但既然对下属的人事考核是管理者的义务，就无法逃避责任。为了采取更正确的做法，必须将工作态度、业务执行、实绩、努力等尽可能以数字或特定的方式表达。对下属的评价关系到该人的升迁、加薪、奖金等，严重一点说，可能还会影响到下属的职业生涯，故不可不慎重。
一般每年要对下属做3~4次考核。许多管理者往往在期限之前匆忙做成，根本忘了平常一些琐碎事项与成绩；即使有印为了能更正确地评价下属的表现，管理者最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。象，也仅是以业绩数字判断，或是以好恶判定，或是以想像评定，最终考核结果往往与事实出入极大。
为了能更正确地评价下属的表现，管理者最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。要使评价公正合理，将下列诸点切记脑中是相当重要的：
（1）勿渗入私情。
（2）以分数记录合作与努力的成果。
（3）勿失冷静与客观。
随便评价下属，就等于放弃了培育下属的工作。
考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属的材料。的材料。换句话说，一面将记载做成考核表，一面将其中值得注意之点列入指导下属的参考材料，这种方法不失为“一石二鸟”的有效做法。
4.2.3 扮演向上司游说的角色
在卓越的成绩、良好的服务态度不能成为奖励、升迁、加薪、奖赏的对象时或是无法全盘反映时，试想下属的感觉如何？首先感觉不合情理，之后是抱怨、愤怒，最后完全丧失工作意愿。如此一来，工作热情降低，下属成长无望，管理者亦丧失培育者资格。为了避免此种情况，无论如何应将下属好的一面反映在待遇上。
