（2）缺乏复合型人才
复合型人才就是能质比较多元的人才，在传媒领域主要指对一个以上业务领域都比较了解的人才。这些业务领域主要包括采编、经营、管理等。有了复合型的人才，传媒组织才有可能在当前环境更复杂、变动更迅速的形势下从容应对、更好地发展。
2002年，北京青年报社的社长张延平说过，报业最需三种人才，既懂媒体又懂经营、既会管版又会管人、既能跑动又有学问。具备这些特点的人才，其实就是复合型人才。
2004年，计算机世界报社社长刘九如说：“媒体经营其实更需要复合型人才。因为在市场竞争的环境下，要比较好地适应商业报刊的运作模式，需要我们的干部和员工在知识结构和工作技能方面去融合。另外一方面，随着报社规模的扩大和影响力的提升，尤其是集团化的经营，《计算机世界》的业务进一步扩张。这种扩张就需要更高层次的复合型人才，我们需要既懂展览、市场咨询、IT培训业务又充分了解媒体运作规律的人。基于这样的思考，对复合人才的需求在未来一定是非常强烈的。”他又称：“最近几年来，计算机世界传媒集团也在加强干部员工的培训交流。实际上是希望在以下两个方面达成共识——一是记者在选题报道方面，除了考虑信息价值和舆论价值以外，还要考虑商业价值；二是希望编辑记者和广告销售人员在个人素质和运作经验上有一定的融合。”[13]
张延平和刘九如都是市场化运作比较成功的传媒组织的管理者，他们的感受自然是符合实际的。这反映了我国传媒业的人才普遍能质过于单一，已不适应形势发展的需要。张延平所说的“既懂媒体又懂经营”，是指的传媒组织高层管理者，“既会管版又会管人”，是指的编辑方面的管理者，“既能跑动又有学问”则与本书所讲的复合型人才关系不大，指的是发稿量大同时稿件质量又精的记者。刘九如所讲的“既懂展览、市场咨询、IT培训业务又充分了解媒体运作规律的人”，则是适应《计算机世界》工作的要求，既懂市场操作、IT行业的运作规律又懂媒体的运作规律，是典型的高素质的IT行业媒体的高层管理者。他说的希望达成共识的两个方面——记者还要考虑选题的商业价值，是对记者的知识要求更复合、更全面，不光会采访写作，还要有市场眼光，编辑、记者与广告销售人员在能质上的融合也是让这两种人采编和经营两方面的业务都懂。
总之，当前中国传媒组织的人才，能质比较单一，已不适应市场经济时代传媒组织所处环境更复杂、变动更迅速，因此其人力资源能质更全面的形势的需要了。在2006年初，中共中央、国务院发出的《关于深化文化体制改革的若干意见》中，也强调要着力培养懂经营、善管理的复合型人才。
2.转型期新旧体制并存导致员工的待遇不平等
由于传媒组织的人力资源管理还处在转型期，事业单位管理体制的一些遗留与现代人力资源管理的新的体制机制并存，导致存在一些不协调的问题。比如说比较典型的有编制内与编制外员工待遇不相同的问题。比如上海文广新闻传媒集团在2004年之前，有编制内与编制外之分，在保险方面，编制内是4金，编制外只有3金。“老人老办法，新人新办法”，这种“双轨制”虽然是解决传统延续问题的不得已的办法，有其存在的合理性，但在实践中，很影响编制外员工的士气，影响他们工作积极性的发挥，而且也让这些员工不够安心，一有适当机会就会另择“高枝”，从而影响了传媒组织的平稳运作。这种状态与现代人力资源管理的要求显然是不相符的，应尽早解决。
3.高层管理者的激励问题没受到应有的重视
高层管理者是一个组织的核心，是一个组织的发动机，对整个组织运作的影响最为关键。如果高层管理者出了问题，对组织运作的影响最大。因此，对高管这种组织中的要素应该高度重视。而从当前来看，对其的激励机制是重中之重。
有关高管对组织的影响方面，管理学与经济学都有专门的研究，其比较著名的研究成果有“委托—代理关系”理论，委托—代理关系指的是公司股东与总经理等拥有经营权的高管之间的关系。股东是产权所有者，总经理等是一线经营权的拥有者，这是公司这种治理结构一个独特而有优势的地方——所有权与经营权分离。股东委托总经理等经营、管理公司，他是委托者，而总经理等则是代理者，代理股东经营管理该公司，股东对总经理等一般不直接干涉，这样的关系，也就是委托—代理关系。而这样的委托—代理关系虽有其优势，比如经营管理更为专业化，但也会出现一些问题，比如被委托的总经理由于拥有不能受股东日常干涉的经营权，会出现损害委托人利益的情况。在委托—代理关系理论里，这种情况有四个方面：
第一，偷懒行为，指总经理有可能工作积极性不高。
第二，短期行为，股东目标是长期公司利润最大化，总经理的目标是任职期间公司利润最大化，因为他是职业经理人，与公司有定期任职合同，在任职期间有考核指标，从而他会注重任职期间往往也是短期的利润情况，从而不倾向于搞长期投资如加大研发投资等，这会使公司缺乏长期的发展动力，当然还有其他一些不良影响。
第三，保守行为，委托—代理关系理论的研究成果表明，总经理往往比较保守，在运作公司时不愿冒风险，从而丧失一些潜在的高收益，因为风险一旦成为现实，也就是出了问题，总经理会得到双重损失，一是与股东一样收益减少，同时，作为职业经理人，他们在人力资源市场中也会贬值。
第四，控制行为，因为总经理控制着公司的运作，所以他们往往会任用亲信，搞一些在职消费等。这些都是控制行为，同样有损股东利益。
在实践中传媒的高管也完全会出委托—代理关系中的问题。
应该说，委托—代理关系所讲的这些问题，都是在法律允许的范围之内，或者说不至于违反法律而受到法律的处罚的。当然有关高管出的问题还有更严重的，如贪污等，这些就是违法犯罪了，对传媒的负面影响就更大。
新中国成立后很长一个时期，中国的传媒组织以事业单位的身份运作，其治理结构与“委托—代理关系”理论里所讲的公司不一样，但原理是一样的，中国传媒组织的高管同样针对其“委托人”——国家会出以上委托—代理关系中所出的问题，也会出现贪污等违法情况。
应该说，在这个时期，传媒组织是事业单位，各级员工的薪酬都有严格的规定，高管的薪酬也是定死的，与其他各级员工差别不大，这种机制在计划经济时代还没有太大的问题，但是到商品经济尤其现在的市场经济时代，事业单位的传媒组织已经企业化管理，经济收入可观，高管的权力使其动辄可以动用上千万或上亿的资金与资产，这时，高管对于传媒组织而言就存在更大的风险，有时会出现贪污现象。在中国传媒业的发展历程中，这方面出的问题已不是个别案例，如广州日报报业集团、北青传媒等都出现过这类情况。而且，中国传媒业未来将有更大的发展，经济实力更为可观，所以，一旦贪污等，其数额更大、问题更严重。
委托—代理关系的问题也好，贪污等问题也好，要解决这些问题，从治本的思路出发，完善高管的激励机制是一个有效举措之一。要在薪酬等领域结合现实情况，结合其他行业的一些组织的情况，给中国传媒的高管定出一个机制，使其能更好地发挥工作积极性，为组织有效运作奉献自己的力量。
4.在挽留人才方面还有欠缺
目前，中国传媒业整个行业的人力资源流动性很大。这种现象在高、中、低各级人员中都存在。流动的走向，有同一类传媒之间的，如报社与报社之间，尤其存在于市场化运作程度高的都市报与都市报之间。比如1999、2000年两年间，中国经营报社、精品购物指南报社骨干人员流失80多人，《新京报》、《法制晚报》创刊期间，采编人员流动率竟然超过了30%。[14]还有在不同类别传媒之间的，比如传统传媒向互联网等新传媒流动等，尤其是报纸、期刊业的从业人员向互联网等新传媒流动得比较多。这个现象比较引人注目，一是因为现阶段传媒业的变动比较剧烈，由此对许多传媒人的岗位造成了冲击，当然，这实际上也反映出另外一个问题——许多传媒组织对于留人这项工作没有开展好。不管怎么说，人力资源流动性过强对一个组织影响不好。人力资源管理理论体系里有一个“5P”理论，包括“识人、选人、育人、用人、留人”，有的著作里还提出“以事业留人、以感情留人、以待遇留人”等，都充分显示出对“留人”工作的充分重视。
因此，从当前的实际情况看，传媒组织应该将“留人”工作充分重视起来，一是营造整体的环境，从组织文化到各种体制、机制的正规建设，尽量挽留住人才，同时还应建立发现有人才要走时的应急机制等。
5.对于培训工作还没有足够的重视
人力资源具有可再生性，通过培训可使其增加，从而增加整个组织的人力资源总量。
从实践层面说，培训能使员工能力提升，能使员工的工作有更高的质量，同时又满足员工的学习提升的需求，增强其对工作、组织的满意度，最终对组织有效运作作出贡献。
现在的传媒组织，大都没有对员工的培训工作给予应有的重视。这是由于大部分传媒组织在激烈的市场竞争的形势下，无暇也无资金对员工进行培训。为此实践中出现了以引进代培训的理念。有些生存状态好一些的传媒组织，对培训的重要性没有足够的认识，在运作中也没有重视。
这种情况，时间长了会让员工觉得前途无望，没有归属感。而且，对于传媒组织而言，没有或缺乏培训不仅使员工缺乏士气，也会因现有员工能力得不到提升而缺乏组织发展的动力。
九、人力资源管理的策略
1.树立正确的观念
正确的观念导致正确的行为，传媒组织要正确地做好人力资源管理，首先应该具备正确的观念，这主要包括：
（1）真正落实以“人为本”的理念
人存在于组织之中，是组织中能动的资源，是组织运作中的主导性资源，是最重要的资源，对组织能否实现其目标起着最重要的作用。所以，要好好管理，慎重管理。“以人为本”的管理理念提出来后，许多组织在日常管理中认真落实，尊重员工的个性，注重员工的工作满意度的提高，注重员工在组织中的成长与发展，取得了比较好的成效。人力资源管理作为组织管理活动的一部分，是直接针对员工开展工作的，更要把“以人为本”的理念落实好。以人为本最重要的是关心人，像上海文广新闻传媒集团在采访四川汶川地震的有关人员回来后，专门安排人力资源管理部门对其做心理调适，这就比较好地体现了“以人为本”的理念。
（2）真正认识到人力资源管理在组织管理中的核心作用
长期以来，传媒组织的人事管理是完全的事业单位的管理，主要就是管人员的“进进出出、上上下下”，没有主动性，仅仅是“办手续的部门”，做一些例行程序性的工作，处于次要地位、辅助地位。现在传媒组织应该将理念转型，人力资源管理部门要发挥主动性，通过人力资源规划、招聘、培训、绩效评估、激励等一系列工作，让组织的人力资源价值最大化，从而为组织的有效运作作出巨大贡献。
应该认识到人力资源管理也是一项很核心的工作，在组织的有效运作中起着战略性的重要作用，是组织有效运作的一个重要推动力量。
