[学习要点]
本章是研究传媒组织生产业务的管理的，组织结构形成后，组织就可以运作了，运作的第一步就是生产，本章就是研究生产的管理。在本章里边，生产的管理主要讲其最核心的环节——采编环节的管理。
本章是讲传媒组织生产的管理的，这个生产，指的是内容产品采集、加工到销售或播出之前的环节。比如，印刷传媒的生产管理，主要是采访、编辑、排版、校对、印刷五个环节；广播、电视等电子传媒的，可分成前期制作即采访、后期制作主要是编辑两大环节。我们只讲印刷传媒与广播、电视的采访与编辑环节。本章里也称其为“采编活动”。
第一节 采编活动管理的意义与要求
一、采编活动管理的意义
对采编活动进行管理的意义，主要有以下几条：
第一，采编活动是传媒组织运作流程中的第一个环节，对其进行管理，使其有效运作是整个组织有效运作的基础。
第二，当前随着人们物质生活水平的日益提高，对精神生活的要求也日益提高，内容产品的质量日益重要。
第三，传媒组织间竞争激烈，买方市场已经形成，内容产品的质量高低决定传媒组织的运作成败，所以，对采编活动管理使其更加有效意义重大。
第四，传媒业是制造意识形态的行业，内容产品社会影响重大，要对其进行管理，以免出现问题危害社会，当然这反过来也会危及传媒组织本身。
第五，传媒组织的内容产品大部分要求时效性，这也要求对采编活动有效地管理。
第六，内容产品生产成本越来越高，对其有效的管理，能够使组织降低运作成本。
二、采编活动管理的要求
对采编活动进行管理，其要求与对组织进行管理一样，就是有效，具体讲就是效率与效益并求，要使采编活动投入产出比最优，同时也使其结果也就是内容产品符合组织的目标。
第二节 采编活动的特性
有“现代管理学之父”之称的彼得·德鲁克曾说过，任何事物，你不能分析它，就不能控制它。也就是说，要有效控制一事物，必须之前有对它准确的分析。要对采编活动进行有效的管理，事先也要对其有准确的分析。所以，我们首先要认识采编活动的特性。
采编活动就是传媒组织的采访和编辑活动，要了解其特性，首先要认清的一点是，不同的传媒类别因物理技术特性的不同，其采编活动必然不同。基本上，可分为印刷与电波传媒两大类。
从采访环节看，制作单一的内容产品，印刷传媒主要是个体完成的，比如说，一篇稿件，印刷传媒应由一个人完成，如果是两个人分写的话则内容很难调和一体。而电波传媒则必须团队完成，最简单的一个节目也需要摄像、编导两个人才行，从这一点来讲，管理的方法就必须不同。比如，对印刷传媒采访的管理，应该鼓励个人的创新精神，而电波传媒，则日常管理中更应强调团队精神，注意协调等。
从内容产品本身来看，电波传媒的内容产品比印刷传媒更注重符号本身。应该说，只要是内容产品，都属于信息，而信息是由符号加意义构成的，印刷传媒的符号主要是文字以及一些版面设计需要的图形等，而电波传媒有着声音、画面、活动图像等更为丰富的符号。当然，印刷传媒符号简单，简单有简单的优势，即对受众获取意义干扰少，从而可努力开掘意义的深度，靠深度取胜；电波传媒符号丰富，则可以发挥符号丰富多彩的优势，使内容产品更生动，同时增加内容产品的感性诉求力度，这是它的优势。
在实践中，印刷与电波传媒也慢慢形成了各自不同的风格。在采编活动中，印刷传媒更关注信息的意义本身，不多在符号上做文章，实践中相比于电波传媒，它更多发布理性的、有深度的稿子，更多满足人“思考”的需要，更多的是“深度诉求”。而电波传媒由于符号丰富，实践中在符号上很下工夫，通过符号的使用使内容产品更加生动，比如说广播内容产品关注符号本身，声音要悦耳，要亲切；电视的符号要多样化，要动起来，出镜人物容貌要好，画面要漂亮悦目等。了解了这些特性，在对其进行管理时就能更有针对性。
可以说，对印刷与电波传媒采编活动的特性，只要把握以上两点最核心的，就能够实现比较有效的管理。
第三节 传媒组织采编活动的流程
要了解传媒组织采编活动的管理，了解其流程以及其在传媒组织中的地位非常重要。下面做一简单的介绍。
一个报社运作的完整流程如下：
一个记者到社会上采访新闻等，将其写成稿件，交给编辑，编辑将版面所需的所有稿子编辑好后，就将它们按流程交给排版部门，排版部门将稿件排成版面，然后再将版面交给校对部门进行校对，校对与排版、编辑部门经过互动最终将版面完全改好，形成“清样”，至此采编活动结束。本章讲的采编活动的管理，就是讲的这部分流程，这是报社运作流程中最核心的环节。报纸清样拿给印刷部门印刷，印刷完毕，至此报纸被生产出来了，生产活动的流程就此结束。报纸交给发行部门发行到读者手中，按报社作为一个传播组织来说，它的完整流程到此就结束了。但现在几乎所有的报社都有广告业务，因为它能带来可观的经济收益，所以，这个流程之外还有一个流程，就是广告的运作，主要是由广告部门完成的。它们从外部拿到广告主的广告投放，然后从广告主处拿到或自己制作好广告作品，将其交给编辑部安排在版面上，随着排版的环节往下走。从采访部到发行部是直线部门，从编辑部到广告部这一支也是直线部门，都是关键性活动，而人力资源、财务管理、行政后勤等则是次要性活动，是支持、服务部门的。也可以看出，采编活动也涵盖了部分广告活动。
在一个报社的完整流程中，采编活动具有源头的位置，也是核心的位置。
电台与电视台由于自身物理技术特性不同，流程与报社具体是不一样的。但大体上是采访、编辑、审查、播出的流程，还有附加的广告运作的流程。采编活动同样具有源头、核心的位置。
第四节 中国传媒组织采编活动的管理行为
本节重在介绍实践中传媒组织对采编活动的管理行为，分为针对报社和电台、电视台两部分。
一、报社对采编活动的管理
应该提前说明的是，在报社对采编活动的管理中，除了一些实际的管理行为外，本书还列进了报社对采编活动管理遵循的部分行业的规定。
1.报社对采编活动管理的机制
（1）“量化管理”
“量化管理”是近几年来在中国传媒组织中比较受重视的管理制度。“量化管理”是一种“俗称”，实际上，它是管理学中人力资源管理中的内容，是“绩效评估”，从管理职能上讲则是控制职能。
根据管理学理论，一般来讲，对员工的控制分外在与内在两部分，外在的主要有对员工行为的直接监督与修正、对员工的绩效评估等。内在如有对员工的甄选与培训，其中甄选条件的设定、培训的内容等就是对员工行为的一种导向，一种内在的控制。还有目标管理，目标管理到期后以当初设定的目标来检验成果，但过程中不直接干涉员工行为，所以目标管理就是对员工的一种内在控制。还有组织文化的培养，组织文化不是专门的政策或规则，它是一种文化，起潜移默化、滋润培养的作用，也是一种内在的控制。
绩效评估作为对员工行为的外在控制，是一种比较有效的制度。
绩效评估的定义在管理学上有很多种，笔者比较认可的是“收集、分析、评价、传递有关员工在其岗位上的表现和工作结果方面信息的过程”。
绩效评估的优点是奖勤罚懒，有利于有效完成组织目标，同时，为组织提供了评估员工工作的量化依据，使管理科学化。
绩效评估的缺点是员工容易在完成规定的工作量后，失去工作动力。这是人的惰性在起作用。所以，绩效评估一般对懒者有督促作用，但往往会弱化比较勤快员工的工作动力。
另外，绩效评估不可避免地带有片面性，很难做到客观公正。比如，在制定指标体系时，对员工的特点、工作机会等难以充分兼顾。员工的特点比如在报社里；有些记者的特点是个人文化素养比较高，喜欢琢磨研究一些有深度、有典型性的大稿子，写出来发人深省，社会影响大，但往往产稿量不大；有些记者则产稿量很高，但往往质量一般，都是小稿子。如果在制定指标体系时，只一刀切，按统一的数量标准来考核两种记者，比如只按量来考核决定成绩或量占的权重过高，则很难使前一种记者感到公平，这必然使组织员工士气不佳，影响组织运作的有效性。工作机会比如说，跑军事新闻与社会新闻的记者，社会新闻天天有，但军事新闻相对少一些，对这两个岗位的记者如果以同一个量化标准来要求，也同样易产生因不公平而引起的不满情绪。这两方面就是忽视了员工的特点以及工作机会的差异。
正由于此，绩效评估的指标体系应尽可能全面、细致。
绩效评估在实践中，受到传媒组织上下一致的重视，同时，负面反映也较多，往往是员工们不满情绪比较集中的领域。
（2）“部版合一”制
部版合一制是报社采编环节的一种组织机制。
从管理学理论上讲，“采编合一”属于组织职能，也可以放在第四章里，但笔者本着接近性原则，将其放在生产管理中来写。因为在实践中，它更多体现的是生产的一种模式、一种理念、一种机制，是在生产领域管理上的一种探索。
部版合一制是在报社中，每个部门有一到数个版面，在部门内有编辑、记者，部门在主任的指挥下，既编又采，独立完成版面，到时将最终的版面产品提交出来，这就叫部版合一制。
在部版合一制中，报社以部门为生产主体提供最终“产品”，便于明确责任、便于考核。部版合一制也有它的不足之处：部门之间协作性差，组织整体利益难以保障，比如组织层面进行的大型采访、报道活动等，调拨人力等资源比较困难。另外，部版合一制会出现“自留地”的现象——部门自己编发自己的稿子，导致把关不够严格，版面质量下降。
从报业发展的时间流程看，在2000年前，绝大多数报社实行的是部版合一制，每个部门有一到数个版，在部门中编辑与采访业务都有。如1986年《扬子晚报》创刊后，随着报社事业的不断发展，逐渐形成了部版合一制，据其副总编戴平介绍，那时，不但文体部、副刊部，连新闻部也实行部门自采自编的部版合一制。
可以说，部版合一制是中国报业在采编环节实行的一种重要机制。
（3）“采编合一”制
采编合一制在中国传媒业耳熟能详。
它是一个特定的称谓，指的是在报社的运作流程中，编辑与采访两个岗位配置的一种方式。
在实践中，采编合一制产生于部版合一制中，也可以说，是部版合一制产生了采编合一制。
采编合一的内涵，可以有两种理解：一是从部门的角度，一是从人员的角度。
从部门的角度说，一个报社实行部版合一制，一个部门有一到数个版面，在部门内有编辑、记者两种岗位，既编又采，独立完成版面，到时提交最终的版面产品，这就叫一个部门内的采编合一，也就是说，一个部门内编辑与采访两个岗位、两种活动都有。
另一个角度是从人员的角度，指一名员工要从事编辑与采访两种活动。比如说，部版合一制中，某报社某部门几个人，负责每周一次的一个专版，每周轮一个人做编辑，其余几人采访。长期来看，每个人都是既从事编辑活动，又从事采访活动，所以，从一个人的角度来说，是编辑、采访两种活动都要做，这也叫采编合一。不过这比部门内的采编合一更进了一步，连一个人也采编合一了。这在实践中也非常普遍。
部门内的采编合一导致了一个部门内，采访与编辑两个岗位的人可以就近互相了解，从而融洽关系，减少摩擦，提高了工作的有效性。
如果是一个人也采编合一了，即同时从事两个岗位，则效果就更好。一人同时做两项工作，由于对两项工作都有深入了解，所以，在做编辑时，对记者及其工作就更能理解，在做记者时，对编辑及其工作也更能理解，这样还可以减少员工之间的摩擦。一个人同时从事两个岗位还可以锻炼员工，提高员工能力，两项工作都了解，采访时可以知道什么样的稿子更适合刊登在版面上，做编辑时因为采访过，对社会有更深入的把握，也更知道什么样的稿子有多大价值。由于这两项工作有这样密切的联系，所以可以互相促进，使员工的两项工作技能都能提高。
当然采编合一制也有它的不足之处：一个部门内编辑、记者关系接近，容易出现讲“关系”现象，时间长了编辑把关不严，造成版面质量下降。如果是一个人的采编合一，员工轮值做编辑时，则容易对自己、对同事的稿件把关不严。这样时间长了记者也不会认真写稿、供稿了。如果是采编分离的报社，专职编辑则一般不会出现这样的“徇私舞弊”。
