但是后来，随着传媒业报道领域、报道信息量的增加，传媒组织的部门开始增多，以1978年后传媒业的发展为例，先是随着受众对社会新闻的需求增加开始出现社会新闻部，又因受众对信息深层了解的需要出现了深度报道部，然后为满足受众需求，进一步提高信息的再加工，于是有些传媒，包括报社与电台、电视台，又增加了评论部等。中央电视台在新闻中心初创时，下面只有3个部，之后陆续增加到10个。部下面的栏目组20世纪80年代也像原子裂变一样地快速发展。
后来，随着内容的进一步发展，又出现了一些功能比较新的部门，如视觉中心——负责图片处理和版式设计等的部门、战略运营部、呼叫中心等。
按内容的需要增设部门，是传媒组织结构变革的一个重要逻辑。
广州日报报业集团的现任总编辑李婉芬曾说：“在1996年成立报业集团之前，《广州日报》在组织和流程上的设置主要就是配合报纸的扩版。”
同时，技术的发展也导致一些新部门的出现，比如报社内部20世纪80年代后期新出现的采编流程中的“激光照排”部——由于激光照排技术出现而设置的新的排版部门，比如呼叫中心——负责采编部门联系记者以分配临时性采访任务等工作的部门等。
部门的增加，其间的纵向与横向联系机制自然也多了，于是，传媒组织随着规模的扩大其组织结构也变得更为复杂。
二、采编、经营地位趋于平等
长期以来，由于我国传媒组织的目标就是完成宣传任务，所以采编业务是核心，发行、广告等经营业务处于支持、服务地位，经营部门在整个组织里的地位也不高，一度有些经营部门甚至消失了，比如广告部。
1979年初，传媒业实行“事业单位企业化管理”后，随着中国国民经济运作商品化、市场化程度的加深，经营部门创造的经济效益越来越可观，对整个传媒组织的发展起着奠定物质基础的作用，此时经营业务的重要性突出，也上升为关键性活动，经营部门的地位也开始上升。
但到1994年，经营部门才由于一场变革而获得了与采编部门趋于平等的地位。这场变革最早发生在羊城晚报社。1994年2月19日，经广东省委批准，羊城晚报社在全国报社同行中率先实行社长领导下的总编辑、总经理分工负责制。当时这在全国是开了先河的，真正从行政体制上明确了经营部门与采编部门趋于平等的地位。
对于羊城晚报社而言，过去报社对经营工作的管理一直未予以足够的重视，报社负责经营的同志即使进了领导班子，在行政级别上也是处级干部。而现在，总经理变成副厅级干部，成为报社的第三把手，这大大提升了报社经营部门的地位。从这以后，中国绝大部分报社都实行了这样采编与经营并列、二者地位趋于平等的两架马车结构。在这一点上，羊城晚报社的创新是很可贵的。
三、集团化
1996年5月1日，中国第一个传媒集团——广州日报报业集团被批准成立，中国传媒组织的集团化行为开始了。至今，由国家新闻出版总署批准的报业集团有39家，另外，未经中宣部和新闻出版总署批准但由地市报社自己在当地成立的报业集团还有十几家。中国的广播影视集团从1999年开始组建，当年6月，无锡广播电视集团率先成立。其后，当时的信息产业部与国家广播电影电视总局下发《关于加强广播电视有线网络建设意见的通知》规定，“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。2000年11月17日，广电总局下发《关于广播电影电视集团化发展试行工作的若干意见》，规定广电行业可“逐步发展成为多媒体、多渠道、多品种、多层次、多功能的综合性传媒集团”。[2]至2004年底，广电总局叫停集团组建行为之前，也组建了几十个集团。
从组织结构的角度来说，集团化也是组织结构变革的过程，原来的单一报纸的传媒组织，由于集团化拥有了更多的子媒，原来相对简单的直线职能制结构向集团式的组织结构转变。
中国传媒组织集团式的组织结构，大体上有几种形式：
第一，一家传媒集团拥有多家子媒，但是这些子媒都不是独立法人，既不是事业单位也不是企业，而是相对独立运作的，这就是事业部制结构。
第二，因为集团按国家政策规定是事业单位，所以如果集团一家大事业单位拥有众多子媒，这些子媒是小事业单位，这总体上讲又是一种组织结构，比较有中国特色，而且很难用来自西方企业管理学的术语来命名。
四、部门分离出去成为独立主体
中国传媒组织变革还有一条主线是部门分离出去成为独立主体。这有几个方面，比较主要的是传媒组织的经营部门被整个地从人、财、物各方面剥离，然后注册成立企业，多是以公司的形式。
比如报社的发行部门剥离出去成立发行公司，像比较著名的北京青年报社的发行部门剥离出去成立了小红帽公司；传媒组织的广告部门剥离出去成立广告公司，像中央电视台的广告部一部分分出去成立未来广告公司、广而告之广告公司等；还有的将印刷厂变成独立的企业，像浙江日报报业集团将其印务中心变成了公司；也有一些子媒或部分采编业务被剥离成立独立法人，前者像羊城晚报报业集团的羊城体育报社，后者像央视近年来在娱乐类、服务类栏目方面，将内生机构公司化，参与市场竞争，如青少年中心的动画部被剥离成立公司；传媒组织的互联网业务变成公司等。
国家近年来一直着重推行的采编、经营分开的政策使更多传媒组织的经营业务被剥离成企业。很多传媒组织都是将所有的经营业务剥离，打包成立公司的。
五、逐渐突破原有的行政体制
中国传媒组织作为事业单位，最早是按行政机关的模式设计的组织结构，在运作体制上是比较典型的科层制，如“局—处—科”等，各部门、各人都有自己的行政级别，按行政权力驱动。比如从中央电视台1958年成立至1978年，虽然管理者的头衔是台长、部主任等，但实际仍是按“局—处—科”的行政科层制来运作的。
但随着社会的发展，中国传媒组织作为一种专业性组织越来越显出与行政性组织结构的不相容来。像中央电视台原来的“中心—部门—科组—栏目”的结构改为“频道—栏目”的扁平化结构，就是淡化行政级别，将行政科层制改为更新的组织结构。
市场经济环境决定了传媒组织结构逐渐向适应市场化运作的方向发展，逐渐修正传统的从行政机构拷贝过来的组织结构。
六、组织结构的形式的不断探索革新
传媒组织最初是按照行政体制的科层制结构设计的，有点类似于直线职能制结构，比较简单，比如人民日报社长期以来采用的组织结构。后来传媒组织不断探索尝试，使用了事业部制结构、控股型结构，最近几年有些传媒组织开始使用矩阵制结构，比如南方日报传媒集团就在2002年8月6日实行矩阵制组织结构，每一个采编主体（报社称为“中心”）都依靠职能部门的工作，每一个职能部门都对所有采编主体负责，这种结构在传媒组织发展历程中是比较新型的结构。上海的解放日报报业集团也在内部试用矩阵制结构，不过不像南方日报传媒集团整体上采用，而是成立了四个工作小组，分别是“解放调查”、“解放分析”、“解放监督”、“解放论坛”，全称为“品牌工作小组”，每组七八个人，都是来自各部门的编辑、记者，每组都由一个副总编牵头，四个小组由总编辑负总责，在总编与副总编的直接领导下，小组可以调动全集团各部门的资源来完成任务。这种项目小组相对独立工作，同时又能得到集团各职能部门支持的结构，就是典型的矩阵制结构。
实际上，在实践中，纯粹的职能制、直线职能制等结构是没有的，绝大部分传媒组织都是混合型的结构，为的是努力集中各种形式的优点。
第四节 中国传媒组织结构的主要形式
一、记者站
设置记者站是我国传媒组织在组织结构上比较重要的一种形式。
各个重要传媒组织，都在异地设有记者站，比如说国家级的传媒在全国各地，省级的传媒在全省各地等。
长期以来，各传媒组织一直着力建设自己的记者站。以人民日报社为例，自新中国成立后，其相继在全国大部分省、自治区、直辖市设立记者站或派驻外地记者；至1959年1月，人民日报社驻各省、自治区、直辖市的记者站与各地新华分社全部合并，但改革开放后，人民日报社一直致力于恢复自己的记者站；1981年，人民日报社在各省、自治区、直辖市派驻一批记者工作。从1986年11月开始，人民日报社用两年的时间建设了驻国内31个省、自治区、直辖市的记者站。1993年后，又在厦门、宁波、青岛、大连、重庆、珠海、汕头等地相继建立了7个记者站。这些记者站体制上都比较完备，像驻31个省、自治区、直辖市的记者站，都是经中共中央编制委员会批准的正局级部门。
实际上，记者站是传媒组织因业务需要，在注册登记地也就是自身所在地之外设置的分支机构，专门负责为其提供外地的信息。由国家新闻出版总署重新修订并自2005年3月1日起施行的《报社记者站管理办法》规定：“本办法所称报社记者站，是指报社根据新闻采访需要在其登记地以外地区设立的从事采访、组稿、通联等新闻业务活动的派出机构。”
在日常运作中，记者站只是传媒组织的一种分支机构，不具有法人资格，要接受传媒组织的直接指挥。
有关传媒组织记者站的职能，国家有着严格的规定，比如新闻出版总署规定，报社记者站可以依法从事与所属报社业务范围相一致的有关采访、组稿、通联等新闻业务活动，但不得从事出版物发行、广告、开办经济实体及其他经营活动，不得设立分支机构。比如中国国土资源报社海南记者站下设部门包括新闻采编组、社会通联组、专版专题组、摄影文教组四大主要部门，这决定了它就是报社的一个长驻异地的采访供稿部门，而不具有经营职能。
国家对设立记者站的传媒组织有严格的资格限制，国家新闻出版总署规定，设立记者站的报社必须是持有报纸出版许可证、有新闻采访业务的报社。
另外，国家严防记者站与驻在地有不良关系，为此中宣部、广电总局、国家新闻出版总署发布的《关于新闻采编人员从业管理的规定（试行）》中明确指出：新闻单位各级分支机构和派出机构的主要负责人，像分社社长和记者站站长等，实行任期轮岗制和任职回避制，以防他们与驻在地发生不良关系。
记者站在工作形式上有固定的办公场所，还有维持日常工作的资金来源等。
广播电台、电视台等其他传媒组织的记者站，体制上与报社的基本相同。
二、中心制
中心制在中国的传媒组织中被普遍采用，不管是报社等印刷传媒还是广播电视等电子传媒。比如一家报社或报业集团，根据贡献相似性分成采访中心、编辑中心、发行中心、广告中心、人力资源管理中心、财务管理中心等；一家电视台或电台里，有新闻中心、节目中心、文艺中心、广告中心等。中央电视台就有新闻中心、广告经济信息中心、文艺中心等部门。
中心制是按贡献相似性来组建组织结构的，将产出同一成果的活动划分到一个中心内，这样可以集中同一资源，通过规模效益产出更加有效的成果，而不会使资源被分散，导致组织整体资源的使用效率低下，同时这样也便于管理。比如财务管理中心制就是将有关财务管理方面的人、财、物等资源集中到一起，而不是分散到各部门去，低层次分散配置，导致整个集团都没有优质的财务管理部门。比如采访中心就是将所有有关采访的资源集中到一起，以提供质量更优的稿件。
中心制有一个问题，就是各中心各负责一块，容易为个体利益而忽视整体利益，各中心只负责自己的环节，没有一个主体为最终结果负责，所以各中心的运作缺乏整体意识，在当前也缺乏受众意识和市场意识。同时，客观上各中心之间联系不畅，也确实影响整体运作的目标最优，所以采用中心制的组织，需要组织层面有较强的协调能力，这在客观上也造成了组织的协调成本较高。
