杨晓凌：您当时是什么状态和感觉？
魏文彬：我面临一辈子最难解的一个局。我几乎夜夜无眠。搞得不好，湖南广电就会一蹶不振。我用竞争的法宝搞活了湖南电视，却又陷入了无序竞争的泥潭。8个频道各自为政，窝在家门口打架，争新闻，争广告，争电视剧，争收视率，连卫视也参与省内竞争，一个湖南市场能有多大，经得起这样争？最后谁也争不到什么，一起掉下去。问题是三个字：散、乱、弱，解决问题是两个字：集中。但是集中谈何容易，我们2000年底就宣布成立广电集团，是国内第一家，但是牌子挂上去了，大家的思想却没有跟上去。集中意味着要集掉很多人的权力，集掉局部的小利益，甚至要端掉一些人的饭碗。这个改革不比第一轮，第一轮改革是扩张，是给，是给很多人创造机会，第二轮是集中，是夺，你想想，难度有多大。我知道应该怎么做，可是真要下手去做，手都发抖。再说我也担心集得太过，把大家的积极性集掉了，毕竟这个生龙活虎的竞争局面，是第一轮改革来之不易的成果。
杨晓凌：您必须做一回“心狠手辣”的“魏老板”。
魏文彬：我犹豫了很久，酝酿了很久。大家都望着我，看我怎么收拾这个摊子。我说请大家允许我在这个关键时刻犹豫一下，否则，老翻烧饼不好。我最后决定还是要统起来，哪怕先统死了，以后再调整。说起来痛心，我下这个决心，是在我父亲的病床前。我父亲恰巧也在那个阶段生病，病入膏肓，我坐在他的病床前，摸他的手脚，他的手脚都好好的，跟健康人一样，但是他体内的系统已经崩溃了，生命维持不了多久了。系统的健康高于一切，必须统起来，建立健全的系统。
2002年夏秋之际，湖南广电动了“两统三合一撤销”的大手术。两统：一统广告售卖，成立集团广告经营管理中心；二统节目购买，成立了集团节目营销中心。三合：生活频道、都市频道与经济电视台整合成立新经视。一撤：撤销体育频道。与此同时，包括卫视在内，所有频道清退冗余人员，消肿降耗。显然，这是一轮带有壮士断腕般悲壮色彩的改革。频道合并或撤销，机构重组，意味着权力和利益的重新分配，干部和员工的重新安置是一个极大的难题，困难重重，矛盾重重。但魏文彬凭着他在这个地方多年积累的威望，成功地破解了这个危困之局，除了一些人悄然出走，没有出现更多乱子。
2003年，湖南广电驶入高速增长的轨道，良好的势头保持至今。
杨晓凌：第一轮改革的标志性动作是在湖南电视台之外成立一个经济电视台，第二轮改革却合并经视、都市和生活三个频道，有人说您的这两轮改革是体制内分分合合的游戏。
魏文彬：我听过这个说法。苏小和写了一篇《魏文彬在2003》，就说了这个话。我不能说他说的不对，我们的改革的确有局限性，所以还要继续改。2005年我们已经提出了第三轮改革的设想，目标是“两个走出去，一个立起来”，也就是从体制内走出去，从国内走出去，同时建立一个市场主体。这个方案取得了省委省政府的支持，但是这一轮改革涉及根本，难度更大，到目前为止，还没有实质性的动作。改革越往深层次走，难度越大。而且改革的动因不同，速度也会不同。如果是为某种火烧眉毛的情势所迫，不得不改，那就动得快。如果是在形势一片大好的情况下居安思危，高瞻远瞩，这种改革往往推进得缓慢，因为对于改革必要性的共识更难达成，因为人都有惰性。
杨晓凌：第一轮改革的主题词是“竞争”，第二轮改革的主题词叫“整合”，到了第三轮，主题由一个词变成两个句子了，果然复杂多了。
魏文彬：你这个话也对，虽然是开玩笑。但是再难再复杂也得改。去年夏天，《中国国家地理》的总编辑来我们这里谈合作，他对登山运动非常熟悉。他跟我们娱乐频道的老总张华立讲，攀登珠穆朗玛峰的登山队员，有很多是睡死的，登山队员到达一个高度以后，需要做一下调整，可能是心理的调整，也可能是身体的调整，绝对不能睡，如果他说啊呀我已经爬了这么高了，我想睡一会儿，一躺下去，就是长眠不起！在一次关于第三轮改革的吹风会上，张华立把这个在珠穆朗玛峰上“睡死”的警示讲给大家听，他讲得非常好，这就是我们必须要进行第三轮改革的理由。
杨晓凌：您已经卸任了，但是看起来不像一个卸任的局长。
魏文彬：我不知道卸任的局长应该是什么样。不过我在这里的卸任，也许是跟别人不太一样。我跟这个地方的关系，不仅仅是一个行政职务的关系，我为这份事业倾注了一辈子的心血，我对这个地方怀有极深的感情，我跟这个地方打脱了骨头还会连着筋。我如今在这里的角色，由领导变成了指导，我只会更宏观更客观地思考这个地方的问题。我还告诉你一句话，是我的一个朋友送给我的，我很喜欢，叫做“我的远航没有彼岸”。我思想的远航没有彼岸，我灵魂的远航没有彼岸。
一辈子最大胆的一次用人
接掌“电视湘军”帅印的人是欧阳常林。这不是一个陌生的身影，他早已随魏文彬一起登上传媒产业变革的历史舞台。1995年，魏文彬筹办全新机制的湖南经济电视台，以公开竞聘的方式将欧阳常林推上了台长的宝座。
杨晓凌：您说当年经济电视台台长的公开竞聘是一场“阳谋”。
魏文彬：对。是“阳谋”，不是“阴谋”。阳谋、阴谋都是有目的的谋划，区别在于，阴谋的动机和手段都是阴暗卑鄙的，阳谋的动机和手段却是正当的、光明磊落的。
杨晓凌：当时经济电视台采取全员招聘、独立核算的全新机制，台长人选至关重要，而您的心中早有目标？
魏文彬：可以这么讲，我心里先有了这么个人，才敢来办这个台。人才是事业成败的关键所在，这个道理我极深刻地懂得。我认准了欧阳常林这个人。
杨晓凌：既然您目标如此明确，那么公开竞聘有什么意义？
魏文彬：这你就错了，意义重大。如果不搞公开竞聘，我天大的力气，也只能把欧阳常林推到副台长的位置上。他当时是湖南电视台对外部（国际部）的副主任兼华夏影视节目制作公司的总经理，行政级别是科级。必须修改用人机制，打破论资排辈、逐级提升的陈规，才能及早用上这个人才，让他发挥作用。
杨晓凌：那么公开竞聘只是为欧阳常林一个人搭建的舞台吗？
魏文彬：那也不能这么说，这个舞台属于所有符合条件的候选人。但我有信心竞聘的胜利会属于欧阳常林，我对自己的眼光有信心。我要是连这点把握也没有，那还谈什么识人之明呢，后面还谈什么辉煌，谈什么奇迹呢。
杨晓凌：您会设法将游戏规则定得比较有利于欧阳先生吧。
魏文彬：（笑）制定自己觉得合意、大家觉得合理的游戏规则，还是在阳谋的范畴之内吧。每一种选举，每一个选民都有自己的意中人，这无可厚非是不是。无论什么事，你尽可以去谋，只要你谋得光明正大，谋得别人心服口服。我那个时候在这里虽然已经有了一定的威信，但既然是公开竞聘，我就不会再出手干预过程和结果。我也不排除会发生意外，但是如果有意外发生，应该说是好事，不是坏事，说明我这里藏龙卧虎。我怎么会怕多发现一些出色的人才呢！这是第一次破格用人，排除了很大阻力，费了不少脑子，冒了不小的风险。到后来，我们这里破格用人的故事就多了。
事实证明，魏文彬大胆启用欧阳常林，是整个改革棋局中的关键一步。
欧阳常林是湖南广电最早有影视节目公司运营经验的人，是湖南广电最早具有文化市场意识并且懂得市场游戏规则的人之一。由于跟琼瑶合拍电视剧，也是最早较深层次了解港台电视文化的人。这一切为他成功创办湖南经济电视台打下了良好的基础，也为他后来找到湖南卫视独特的战略定位埋下了伏笔。
欧阳常林出任经济电视台台长之后，魏文彬以极大的信任，赋予他几乎完全独立的人财物权。欧阳常林不负重托，出色地完成了第一轮改革中开路先锋的任务，以一个令人耳目一新的经济电视台，激活了湖南电视沉睡已久的能量。2002年起，在魏文彬的大力支持下，欧阳常林以湖南广播电视局副局长、湖南广播影视集团总经理的身份兼任湖南卫视台长，扬起一面“快乐中国”的大旗，将卫视带向了一个前所未有的巅峰。
有人曾经如是说：英国人教会了香港人做电视，香港人教会了台湾人做电视。而湖南的电视，又是学自台湾电视。循此路而来的电视，将电视的本质理解为在娱乐人生的基础之上助益人生，这正是上世纪的最后20年初脱思想桎梏的中国民众所需要的新电视观。而湖南电视之所以直奔台湾电视，至为关键的一个因素，是欧阳常林对台湾影视文化的熟悉和了解及其业已拥有的沟通渠道。另一个关键因素，则是魏文彬的开放胸襟及其在政治和娱乐之间的完美平衡能力。2007年4月9日，魏文彬在哈佛大学发表题为《湖湘文化与湖南电视的文化密码》的演讲，首次正面阐述了湖南电视在正确政治导向下的“快乐电视观”：“众所周知，中国传媒的娱乐功能曾经长期被忽视甚至被弱化。我们在恰当的时候，率先改变观念，强化了传媒的娱乐功能，赶在许多同行之前，开始为中国人大批生产‘快乐’。我们火遍中国的第一档电视节目，叫做《快乐大本营》。我们的湖南卫视，后来采用的定位语叫做‘快乐中国’。我们之所以做出‘快乐’的决策，是基于对中国社会发展状况的分析与判断。中国自20世纪80年代初开始实行改革开放，大刀阔斧地进行经济体制改革与政治体制改革，开创了前所未有的新时代。我认为，近三十年是中国近三百年来最好的发展时期，我们没有理由不快乐；近三十年改革开放取得巨大成就，政通人和，国富民强，我们没有理由不快乐；以胡锦涛为总书记的新一代国家领导人提出建设和谐社会，并真诚地祈求世界和平，我们没有理由不快乐。并且，和谐与快乐是天然相连的两个概念，和谐生快乐，快乐生和谐。”
杨晓凌：大家都说欧阳先生和您是很不一样的人。
魏文彬：世界上哪里会有两个一模一样的人呢？我们就是应该不一样才对。我主政的时候，他跟我不一样，才能跟我互补。他现在接替我来主政，跟我不一样，才能继续创新。我在各种各样的场合都说过，常林有很多方面强过我。我们从前配合得极好，我相信今后也会相处得很好。我们在气质上有些不一样，做事的风格和方式有些不一样，但是我们有很多本质上的共同之处，譬如我们都痴迷于一份事业，我们都有一个文化产业梦，我们都没有什么私心杂念。
杨晓凌：您对未来有何预期？
魏文彬：我对未来，充满关切，充满信心。
