组建经济电视台，我们承受的是政治风险：一个经济电视台采用的是一种全新的机制，可以说是叫做“准企业化管理”。这么多年，我没有过问过经济电视台的分配，不知道他们多少钱一个月；生产权、干部权、人事权，什么都是放开的。这些担的是政治风险，上面假如过问起来，你党组是个什么政治水平？怎么这样办电视台？我告诉大家当时党组定的一个规矩：经济电视台的台长公开招聘，副台长任免的提名权在台长，不在党组，这是那时国内所有媒体从来想都不敢想的。这些事不能讨论，这是政治风险。上市，是资金风险。
……
我们有幸碰上了小平同志改革开放的好年代、好岁月，第一轮改革所有的风险都化险为夷。湖南的广播电视能有今天，第一轮改革确确实实惊心动魄。但我们都走过来了，闯过来了。这里有省委省政府的支持，有党组的正确决策，更有同志们的辛勤努力。
第二轮改革倒是风险不大，但是难度大。
……
难在什么问题上呢？难在人的问题。在人的问题上往往牵一发动全身。比如这次三个频道合三为一，一个班子办三套节目，这样一个决定现在看来很简单。但是在这之前，同志们可以想象，这是牵涉到多数人的利益调整，光处级干部二十多人，中层以上干部七十多人，再往下走牵涉八百多人，这些人都面临着一个重新选择，可能该挪位的要挪位，该调整的要调整，甚至该辞退的可能还要辞退，同志们，这都是活生生的人啊。同志们是夜不能寐，作为党组做这样的决策，其实我们更是夜不能寐。
我告诉同志们，第一轮改革也有人事调整。95年在湖南电视台搞第一次改革，我们调整了一批老同志。那一批调整的老同志有个什么特点呢？年龄大一点，知识老化一点，调整起来更清晰一点，决心好下一点，但恰巧这一次要调整的都是骨干，都是年轻人才。比如这三个频道的领导班子，都是在第一轮改革中成长的，中层干部更是。恰巧这一次调整的都是优秀的人才，所以这个决心绝对难下。有人跟我说，你这个人过去是敢作敢为，大刀阔斧，为什么这一次这么犹犹豫豫？我是说不出的苦，没有想好，又没有办法跟同志们对话。
理查德·尼克松在其《领导者》一书《夏尔·戴高乐——领导的秘诀》一文中写道：“那些真正温和的人是很少善于使用权力的。一个领袖人物有时为了尽他的职责而必须坚强到近乎残忍。如果他对他的艰巨任务优柔寡断，或因溺于感情而心慈手软，那么他就做不好他必须做好的工作，或者压根儿就不会去做这项工作。”
魏文彬本质上是一个温和的人，他的领导风格向来都呈现着温情脉脉的特征。但是为了完成那些艰巨的任务，他必须“坚强到近乎残忍”，于是他又成了传说中的铁腕人物。
19.8 100个干部和28个岗位
当时，3个频道的中层干部共有近百人，而新经视根据精兵简政原则设置的中层干部岗位只有28个，这就意味着70%“管人的人”又要变成“被管的人”。干部能上能下是我们的改革一直以来追求的目标，但如此大面积地“下”干部，实在是一个残酷的现实。
好在湖南广电的人们早已在魏文彬不断的“折腾”之下，不知不觉增强了承受能力。特别是在用人机制方面，从欧阳常林竞聘经视台长开始，竞聘上岗在湖南广电已经是一个相当成熟的制度。所以吕焕斌仍旧祭起竞聘上岗的法宝，来解决100个干部和28个岗位的冲突。
接下来的任务是裁撤冗员。最后的结果是，原经视频道裁员7%，都市频道裁员9%，生活频道裁员20%。3个频道原来共有八百余人，最后分流252人，分流率达30%。裁掉的这252个人中，有一个是魏文彬的“准弟媳妇”。吕焕斌成为新经视台长之后，从魏老板那里接受的第一个任务，就是辞退老板的弟弟魏小林的女朋友。
第二轮改革对于湖南广电来说是一场不小的地震，而它首先震动的就是湖南广电的“第一家庭”。魏文彬一向对弟弟严格要求，不容许他借哥哥的名义牟取任何不正当的利益。弟弟对这个哥哥又敬又爱又怕，从来不敢违抗他的意思，唯有在女朋友的问题上，弟弟背着哥哥做了手脚，他偷偷地去求周石星，把女朋友塞进都市频道做了一名化妆师。裁员的消息传出之后，这个从来没有让哥哥为过难的弟弟，头一次在哥哥面前哭哭啼啼地求情：女方家里放出话来，如果女孩被裁，婚约就作废。
魏文彬又怜又怒，对弟弟说：“如果她为了这个事情就不再跟你，只能说明她生就不是你的女人。退掉她可以检验出你们爱情的真假，是个天大的好事。”
他把弟弟的女朋友叫到家里来，跟她讲了三层意思：“第一，搞改革，裁掉的都是有关系的人，从我这里开始，我要带头，肯定要裁。第二，你和魏小林原来我是不同意的，如果说裁掉了，你还和魏小林好，我就接受你做我的老弟媳妇。第三，你如果是我的老弟媳妇，你们两个结婚以后，我当然会帮你们，但是你不要到电视台去，你如果真会化妆，你真有这个本事，我今后给你推荐到电视剧组之类的地方去。”
女方对魏文彬的“六亲不认”深感失望，渐渐疏远了魏小林。不久之后，魏小林身患重病，竟匆匆离开了人世。临死的时候，他还在苦苦呼唤爱人的名字。
魏文彬在弟弟的病床前，听着弟弟一声声呼唤那个被他从集团的花名册上毫不容情地勾掉的名字，痛彻心扉。
那一刹他觉得是自己亲手葬送了弟弟最后的幸福。
19.9新航程
2003年1月27日，湖南广电“2002年度总结表彰暨2003年度工作会议”在湖南（国际）影视会展中心欢城三楼的多功能会议厅举行。
湖南广电的年会与众不同，它借鉴了商业推广活动的“路演”方式，充分发挥电视媒体的传播优势和人才优势，借助专题片和舞台剧等形式，把传统的工作会议变成了一种具有欣赏价值和娱乐价值的活动。2002年首次尝试成功之后，“路演式年会”就成了湖南广电企业文化的重要组成部分。年会现场既是各个单位总结工作的会场，也是各个媒体展示实力的舞台，更是比拼创新能力的战场。当然，也是领导和群众加强沟通的重要空间。
2003年的路演环节上演了富有象征意味的一幕：湖南卫视以“航空母舰”的造型声势浩大地驶过，随即是西装笔挺的新经视台长吕焕斌带领身穿大副、二副服装的两名主持人走上舞台，完成了天衣无缝的衔接：“刚才我们看到的是湖南广电的航母开了过去，现在是我们的护卫舰群……”
这并不是事先排演好的一幕，而是节目撞车临时调整的结果。经视排演的节目本来是航空母舰，意寓三个频道合并之后做大做强，重新起航。不料“情报”显示卫视也是航母创意。在临时更改节目已经来不及的情况下，吕焕斌灵机一动，指示改“航空母舰”为“护卫舰群”，其他一切照旧。
魏文彬对年会上的这一幕颔首微笑。
至此，第二轮改革之后的湖南广电呈现出了一个较为清晰的阵容。卫视作为旗舰冲向全国市场的海洋，新经视作为护卫舰队紧随其后，娱乐、影视和体育则在其间相对自由灵活地游弋。新经视的护卫舰群，同样呈现出一主二副的阵形。
重组舰队、重新起航的湖南广电，将驶向怎样的彼岸？2003年底的数据显示，那是一个令人欢欣鼓舞的彼岸：2003年，新经视创收2.2亿元，其中综合频道（原经济频道）创收18，871.50万元。而2002年经济、都市、生活三个频道的创收总和是12，577.5万元。也就是说，合并之后的新经视实现了将近一个亿的增长。
2003年，湖南卫视创收突破3亿元大关。
2003年，全集团电视媒体收入达到6.3亿元。全集团综合收入达到12亿元，比上年增长33%。
这支阵容一新的舰队，还将高速驶向2004、2005、2006、2007、2008……直到2009，又一个7年后，第三轮改革带来湖南广电的又一个时代。
