第一节网络媒体企业战略的制定
网络媒体企业战略是企业为求得生存和发展，对经营活动的发展方向和重大问题所做的长远的和全局性的谋划。战略对企业的发展具有深远的影响。
一、网络媒体企业战略的制定
制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。
1.外部环境
外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件。
政治环境包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。
经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。经济环境影响一国或某地区的需求的规模、结构，从而影响企业资源的投向，进而影响企业的发展方向。
技术环境对企业的产品与服务、生产运作的方法、业务组织方式本身的影响。随着技术进步的发展，企业的战略乃至生产运作战略必须做相应的调整。企业在制定战略时必须充分考虑到技术进步的因素。技术环境对网络业的影响更大、更直接。
社会环境包括人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、妇女和少数民族的地位、家庭结构（家庭人口数量、子女数量、消费模式等）。社会环境在一定程度上影响消费者购买产品和服务的模式、数量、结构，从而影响企业产品和服务的决策。
市场条件包括顾客和潜在顾客的需求和期望，供应市场，销售渠道，当前的竞争对手和潜在竞争对手的数量、优势和不足，它们的战略，进入市场的障碍，产品的价格结构，市场对价格的敏感性，产品生命周期，潜在销售量和盈利性等因素。供应市场主要是指所投入资源要素的供应，例如，原材料市场、劳动力市场、外购物品供应市场等。这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。
2.企业的内部条件
企业的内部条件包括企业的人力、财力、物力、核心技术等自身资源。
3.SWOT分析
SWOT分析是指分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
通过SWOT分析，在明确了企业的优劣势及机会与威胁的条件下，就可确定企业的发展战略，进而确定各业务单位或事业部的战略，然后制定生产运作战略等职能战略。业务单位或事业部级战略是企业某一独立核算单位，或具有相对独立经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。例如，某企业生产个人电脑、冰箱和空调三种产品，每一产品作为一个独立的业务或事业部，具有自身的战略。
如果企业没有事业部的划分，企业战略则分为两层，作为职能级战略的生产运作战略直接担负着支持公司经营战略的任务。
二、网络媒体企业市场竞争战略
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michal E.Porter）认为，企业获得竞争优势，有三种可供选择的企业竞争战略：总成本领先战略（Overall cost leadership）、差异化战略（Differentiation）、专一化战略（Market focus）。波特认为，这些战略类型的最终目标是使企业在产业竞争中高人一筹。
1.总成本领先战略
成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。制造业中的福特早期在零件的标准化、产品的系列化的基础上采用流水线生产T型车，服务业中的麦当劳和沃尔玛，也都是运用成本领先战略的典型例子。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
2.差异化战略
差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排他性有一定的思想准备。企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾，建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该行业的所有顾客都了解本公司的独特优势，也并不意味着所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价。
3.专一化战略
专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。“总成本领先战略”与“差异化战略”都是为了在全行业范围内实现企业的目标，而“专一化战略”却是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。采用这一战略的前提是：公司业务的专一化能以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象(细分市场)服务，从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势。例如，劳斯莱斯是专门定位于贵族阶层的轿车品牌，该公司以超豪华的设计、精湛的工艺、独特的享受面对一个极其狭窄的“缝隙市场”提供产品和服务，是采用“专一化战略”的一个典型。
波特认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的盈利潜力会超过行业的平均盈利水平，企业也可以借此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
波特的理论同样适用网络媒体之间的战略竞争。
第二节战略管理新思维——红海与蓝海
一、以网络媒体、手机媒体为代表的新媒体产业是蓝海
所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔·波特所提出的“竞争战略”。迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》是两部划时代的战略管理经典之作，对企业在市场经济中的整个经营价值链赋予了“竞争”的内涵。而迈克尔·波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：成本领先(Cost leadership）、差异化(Differentiation)和目标集聚(Focus)。
市场是由两种海洋所组成的：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡。产品成了货品(Commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
以网络媒体、手机媒体为代表的新媒体产业无疑是蓝海。
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竞争使企业走进了微利时代，竞争使企业意识到身处红海，竞争使企业渴望蓝海。企业大部分时间面临的是红海。企业可能随时从红海走向蓝海，但概率和可能是很小的。而且即便跨入蓝海，随着跟随者的集聚增多，蓝海也很快变成红海。所以企业生存之本是红海战略，也是市场存在的理由，但可随时凯觎蓝海，以期寻求更大的利润空间。
从企业生命周期来看，蓝海是企业发展到一定阶段所面临的问题，如何能有效再次激发企业生命力，延长企业寿命是十分重要的。目前，中国企业正面临巨大的红海挑战，是你死我活的血腥决战。活下来，可能是蓝海战略的结果，更可能是红海实力拼杀的胜利。但将来是什么，蓝海还是要变成红海，是不是每次都能找到理想的蓝海，尚未可知。
战略管理从战略制定，实施与执行到评价、矫正是一个连续的过程，而不是一个事件。五项任务之间的界限只是概念上的理解，而不是要将战略管理的过程生硬地隔离开来。不论是红海和蓝海，其战略的实施和执行过程都需要适时根据内外部的新变化作出调整，这很重要。
