■周鸿铎
关于媒介是不是产业，我国理论界从党的十一届三中全会后的1979年就开始了研究；我国媒介实业界也是同年年初就开始了以广告经营为基础的媒介产业经营活动。经过了25年的沧桑历程，到2003年党的十六大明确提出发展文化产业这一战略思想以后，媒介是不是产业的问题才算尘埃落定。在十六大关于发展文化产业的方针指引下，2004年，国家广电总局提出2004年为“产业发展年”的口号，并着手实施“制播分营”制度和对已组建的事业型广播电视集团进行产业化改造。在这种大背景下，曾经被一些人认为是“另类”的黑龙江牡丹江新闻传媒集团浮出了水面。
牡丹江新闻传媒集团公司的前身是牡丹江广播电视集团公司，2004年5月，经牡丹江市政府批准，牡丹江广播电视集团公司以资本运营的方式兼并了牡丹江报业集团，并更名为牡丹江新闻传媒集团公司。
在20世纪90年代末，牡丹江广播电视局就根据我国市场经济的发展和广播电视产业发展规律的要求，开始了对广播电视事业的产业化改造，并取得了一定成绩，计划组建广播电视产业集团。与此同时，江苏无锡市广播电视局开始尝试组建广播电视事业集团。根据我国的“习惯”，要组建集团，不仅要经过上级主管政府的批准，而且还必须经过上级党的宣传部门的批准。在当时，媒介产业不仅不被承认，而且被认为“有碍喉舌功能实现”，是应该被禁止的。在这种认识和思想的指引下，主管部门就选择了无锡作为组建广播电视事业集团的试点单位，不久就作为我国组建广播电视事业集团的“范例”，宣布了“无锡广播电视事业集团”成立。相比之下，牡丹江广播电视局的经验不仅受到冷落，而且被一些负责同志认为是广播电视行业内部的“另类”，公开在大会上进行批判。历史的经验值得注意：真正的改革者总是会受到当时社会主流的抵制，但是规律是不可抗拒的，它会迫使抵制者要么改变陈旧的观念，支持改革者；要么被改革的洪流冲垮。牡丹江的广电人，坚持邓小平理论，锐意改革，坚持从本地的实际出发，从广播电视产业的实际出发，经过五年的努力，有中国特色的第一个媒介产业集团公司在我国的传统产业基地之一的黑龙江省已形成了雏形，它就是现在的牡丹江新闻传媒集团公司。
一、牡丹江新闻传媒集团的经验
1.敢于革自己的命
改革是一场革命，是一种利益再分配的“运动”。党的十一届三中全会以后，可以说全国上下人人讲改革，人人在实施改革。但是，这些改革多是指对别人的改革，多是指不伤害自己或集团利益的改革，一旦改革到自己的头上，改革就会受阻。为什么呢？
因为所有的改革都是一种利益的再分配，这样就需打破原来的不合理的利益分配规则，建立新的合理的利益分配规则。这种新规则的建立过程就是旧规则维护者利用一切可以利用的手段抵制新规则建立的过程。根据历史的经验，旧规则维护者所采用的策略主要是：（1）否定策略。在我国，旧规则维护者在实施这种策略时唯一的手段就是利用行政的力量规定许多“不允许”，如果这种间接的行政手段不能见效，便采用行政职权对改革者实施惩罚；（2）让步策略，即允许改革者在旧规则维护者限定的范围内进行改革；（3）“支持”策略，即在形式上支持改革，在行为上阻碍改革；（4）“换柱”策略，即处在压力下不得不进行改革时，旧规则维护者也会以“积极”的态度“支持”改革，但是往往是在改变事物的内容或事物的性质的基础上进行“改革”。最为明显的就是广播电视集团的组建，人为地把广播电视集团定性为事业属性。同这种定性相联系，集团组建所采用的手段都是按照事业机构的组建方式进行的，其结果弄成了“四不像”；（5）“移位”策略。所谓“移位”策略是指媒介集团的组建者不是为了更充分地开发和利用媒介资源而是为了安排自己的“位置”，造成了许多媒介集团的主要负责人不知道自己应该干什么。牡丹江广播电视集团公司的组建者组建集团的目的十分明确，而且措施十分有利、到位。比如广播电视局局长张宝才，他为了组建规范化的广电产业集团，主动向市政府提出辞去局长职务，只担任广播电视集团的董事长，不再享受公务员待遇。在他的带动下，现在集团公司的所有政府领导都不再享受公务员待遇，完全按照产业化的要求开展经营活动。集团公司的职工实行全员聘任制。张宝才董事长等人的这一举措，既符合国家有关公务员不得担任产业实体职务的有关规定，同时从集团公司的领导层入手保证了媒介产业集团的纯真性。
可见，要组建媒介产业集团，就必须敢于革自己的命，大公无私地为媒介产业的发展做出自我牺牲，否则，是难以组建纯真的媒介产业集团的。
2.学会在夹缝中发展
媒介产业化经营和组建媒介产业集团，在我国都是新事物，其生存和发展都需要有一个过程，企图用很短的时间改变在几十年内形成的观念是不可能的。在人们的观念还没有转变之前，企图让人们采用科学的操作技巧促进媒介产业的发展，那只能是一种空想，是不现实的。但是，等待人们的观念全部转变以后再去组建媒介产业集团，恐怕“黄花菜”也就凉了。那么，怎样发展媒介产业和怎样组建媒介产业集团呢？媒介产业经营者应学会在夹缝中发展自己。十一届三中全会以后，我国实施改革的大环境已基本形成，媒介产业的实践和理论研究也为媒介产业集团的组建准备了条件。牡丹江广播电视集团公司的组建者充分利用这种大环境为其创造的优势，坚持不争论、要发展的原则，大胆组建了我国第一个媒介产业集团——牡丹江广播电视集团公司。
在我国要不要组建媒介产业集团，在业界是有不同意见的。虽然社会实践已为媒介产业集团的组建提供了条件，但是，由于人们的地位不同、观念不同、立足点不同，也必然会在同样的背景条件下得出不同的结论。所以，当成熟的媒介产业集团还没有出现在人们面前，当媒介产业集团还没有取得能说服人们改变观念的成果之前，企图把问题争论清楚是不可能的。对待宏观的问题是这样，对待微观的问题也是这样，因此，避开争论，大胆地去实践，真正地干出成绩，才是保证媒介产业集团健康发展的最好办法。牡丹江广播电视集团公司的组建者们，在别人大讲特讲组建媒介事业集团的情况下，在别人利用行政手段对其施加压力的情况下，他们相信“发展才是硬道理”，规律的力量是不可抗拒的，积极而稳步地发展本地的广播电视产业，仅用了五年的时间，就把一个年收入不到3000万元的“非牛非马”的广播电视部门改造成为一个具有中国特色的广播电视产业部门，年经营收入猛增加到1.3亿元。同时，在新闻宣传上，不仅坚持了正确的舆论导向，而且创造了五年“零事故”的记录。牡丹江广播电视集团公司的成就既改变了一些人认为地级区域不能组建广播电视集团的观点，又改变了某些人关于组建产业集团必然会影响正确舆论导向的错误认识。
3.实现了三个积极性的科学结合
媒介产业集团的组建是有条件的，在宏观的经济社会环境和广播电视产业自身环境条件已基本具备的前提下，它需要有三个方面的积极性，即广播电视产业经营者的积极性、广播电视产业部门职工的积极性和政府的积极性，并能实现这三个积极性的科学结合。20世纪90年代末，牡丹江广播电视局的领导者根据全国广播电视产业发展的实际和牡丹江广播电视产业发展的现状，已清楚地认识到：产业化、集团化是广播电视发展的总趋势，并积极筹备组建广播电视产业集团。局领导的这一运筹方案得到了广播电视系统广大职工的大力支持。后来，局领导集体将他们的运筹方案向牡丹江市委、市政府汇报，又得到了市领导的大力支持。牡丹江广播电视集团公司就是这三个积极性科学结合起来的产物。
广播电视产业经营者和职工的积极性是组建广播电视产业集团的前提、基础；主管领导的积极性是组建广播电视产业集团的保证。从广播电视产业经营者来分析，他们的积极性来自于对广播电视性质的认知度以及对这三种认知度的结合所产生的责任感。从牡丹江广播电视集团公司的领导成员的行为来分析，他们的经营与管理水平以及所取得的成就充分体现了这三个认知度已达到了相当高的水平，初步具备了理论经营型的媒介产业经营与管理者的基本条件。正是由于有这样强的领导班子，职工的业务素质和思想素质都得到了很快地提高。领导者的积极性是组建广播电视产业集团的保证。领导者的积极性也就是政府的积极性，他们对待组建广播电视产业集团的积极性集中表现在以下三个方面：（1）政策上积极支持；（2）对待如何组建广播电视产业集团可以进行方向性、原则上的指导，但是不包办代替，更不能用行政手段去“规范”广播电视产业经营者的行为；（3）对媒介产业化经营有较深刻的认知。牡丹江市委、市政府在这三个方面已做出了表率，正是市委、市政府的积极支持为牡丹江广播电视集团的形成和发展创造了宽松的环境条件。
4.充分发挥市场机制作用
牡丹江广播电视集团公司虽然得到了市委、市政府的大力支持，但是市委、市政府从来不使用“政令”让集团去干什么，或者不让集团去干什么，而是充分发挥市场机制对集团行为的调节作用。比较突出地表现在两个方面：第一，在经营方式和经营领域方面，市委、市政府尊重集团根据市场所作的选择，比如牡丹江广播电视集团倡议和协调组建东北广播网，对于牡丹江广播电视集团来说，实现了跨区域合作；对于已组建的东北广播网的各广播实体来说，增强了市场竞争的实力；对于广播产业实体来说，创立了在激烈的媒介市场竞争中生存和发展的新途径。第二，牡丹江市委、市政府从市场的角度尊重广播电视集团以兼并的方式实现与牡丹江报业集团的重组。由于牡丹江市委、市政府以及广播电视集团都按照市场规律办事，充分发挥市场机制的调节作用，使牡丹江的广电人能够创造性地发展本地的广播电视产业，所以，仅仅用了五年的时间，就使牡丹江广播电视产业模式得到了长足的发展。
5.突出个性的发展战略
现在在我国，已正式挂牌的省级以上的广播电视集团已有10家，地级广播电视集团1家，分布在全国十个省市，应该具有鲜明的个性，但是，这11家广电集团只有共性，没有个性；只有一般，没有特殊。为什么呢？因为“总设计师”是相同的，又不允许地方创新，如果说允许创新的话，只是把“集团”称为“总台”而已，实质并没有什么变化。理论和实践都证明，在激烈的市场竞争中，只有共性而没有个性的经营实体是没有生命力的。牡丹江广播电视产业集团从它组建那天开始，就十分明白只有能够充分体现个性的事物才是最有生命力的事物这个科学的结论，积极地突出和张扬牡丹江广播电视产业的个性。可以这样说，突出个性的发展战略是牡丹江广播电视产业集团快速发展的一个重要原因。
6.树立产业化集团没有级别的思想
在我国，由于受官本位和行政区划的影响，各行各业都以行政级别去衡量。比如广播电视集团，曾区分为国家级、省级、地级（指无锡广电集团，因为在政策上不允许地市级组建集团）。其他行业也按照行政级别进行划分，甚至和尚也有行政级别。目前在我国，所谓行政级别论已影响到每一个人，因为“级别”同他们的利益分配有着密切的关系。但是，对于牡丹江广电人来说，他们没有级别感，他们最大的感受就是对公司的贡献，就是自己的业绩。
从理论的角度分析，衡量媒介产业集团实力的不是集团公司的级别，而是媒介产业集团在本行业内应占的份额。比如默多克是什么级别？比尔·盖茨是什么级别？
李嘉诚是什么级别？这些世界上的名士是没有行政级别的，但是他们对人类的贡献、业绩是一些具有高位的行政官员无法比拟的。所以，在广播电视产业集团组建过程中，应该学习牡丹江广电人的做法，取消级别意识，树立比贡献、比业绩的思想，这是把我国广播电视产业做强做大的根本。
7.重视“一把手”工程建设
在广播电视产业系统内部，许多地方的广播电视产业的发展状况都同“一把手”的能力相联系。如果“一把手”的市场意识较强，经营手段得力，其社会效益和经济效益都比较好；相反，如果“一把手”的能力较弱，其社会效益和经济效益都不会理想。不管是“一把手”能力强的广播电视产业部门，还是“一把手”能力较弱的广播电视产业部门，都有一个共性的问题，即对人才的培养都不够重视，常常出现“一把手独立作战”的现象。牡丹江广播电视集团公司的“一把手”工程，其实质就是以“一把手”为核心造就一批具有“一把手”水平的领导集体，既保证了“一把手”意图的实现，又能使“副手”创造性实现“一把手”意图的人才环境条件。
牡丹江广播电视产业集团的“一把手”工程充分体现了“以人为本”的思想，把核心人才的作用同发挥人才群体作用紧密地结合起来，既体现了“一把手”的作用，又体现了人才群体的作用。
