以1949年国民党退踞台湾为起点，台湾媒体管理以1988年与2006年为标志点划分为三个阶段：第一阶段是1949至1988年“报禁”解除之前，国民党当局颁布“从严限制登记”训令、五项“报禁”措施（限证、限张、限印、限价、限纸）以及相关出版规定，约束报纸的新闻与言论自由，加强了对舆论的控制与对媒体的管理力度，党报与官报是绝对的强势媒体。第二阶段始于1988年，当年1月1日，国民党当局解除“报禁”，台湾报业历经40年的沉寂，迅速爆发出惊人的发展力量，新旧报纸齐出，新老对手交战。然而这项意在透过赋予媒体以“第四权力”、发挥媒介的监督与守望功能、平衡行政等方面权力的措施在鼓励媒体市场化竞争的同时也导致了台湾媒介市场的乱象。2001年，黎智英的香港壹传媒集团大举进军台湾报刊市场，更是引发了台湾媒体的“割喉迎战”，一方面带动了台湾本土媒体在内容生产和竞争策略上的思考与变革，一方面也加剧了台湾各类媒体内容品质的低俗化势头。加之互联网等新媒体的冲击与电信行业的入侵，原有对媒介的“多头管理”已难以适应新形势的需求。
2006年2月，通讯传播委员会成立，台湾的传播、资讯、通讯行业的管理结构从形式上达到了“一统化”，结束了“当局发言人”（新闻主管部门负责人）兼任媒体管理者的戒严体制。台湾媒介管理从当局的严厉管制日渐走向以市场机制为主导、管制机关发挥平衡社会价值与商业价值作用的阶段。
尽管如此，台湾传媒业仍然受到政治、经济、法律、行政等因素的约束。台湾地区设有“行政院”、“立法院”、“司法院”、“监察院”、“考试院”，分别行使职权，相互制衡。台湾大众传播业的监管权限主要在“行政院新闻局”、“交通部”，“立法院”主要通过立法、质询等形式进行监督，“司法院”则主要通过案例审判来进行监督。
当局通过上述各种机构、组织直接或间接地管理传媒，借助经济政策、伦理规范、相关规定等多种途径和手段，对传媒业进行规制和监管。尤其是近年来，随着“新闻局”进行改造，通讯传播委员会成立，当局对媒体的控制力减小，各媒体主观化、私有化加剧，多个重要媒体均为政党把持，立场各自有所偏向。
李登辉和民进党为了实现“台独”，在“立法院”强行通过“精省案”，于1999年实施“精省”，取消台湾省一级行政机构。原来隶属于台湾当局的《台湾新生报》和《台湾新闻报》，从省府改隶于台湾“新闻局”，当局为了推动“公营事业民营化”，促使两报在2000年底转型为民营，脱掉了“官报”的外衣。《台湾新生报》由原《“中央”日报》与方正资讯合资成立的网赫资讯科技公司收购，取得该报的经营权，《台湾新闻报》由高雄市议员张瑞德以370万元得标，在2000年12月27日结束公营身份，成为民营报。此外，军营报纸《台湾日报》转为纯民营报纸。
台湾当局对传媒业的调控手段主要有软性调控和硬性调控两种。其中软性调控手段也就是非强制性的调控手段主要有：台湾当局控制着较大的公关网络，从而控制着公务信息；笼络新闻界头面人物；必要时敲打新闻界。
硬性控制手段主要是指当局依靠“司法”、行政等手段进行的强制性控制。
2003年12月9日，台湾所谓的“广电三法”（“广播电视法”、“有线电视法”、“卫星电视法”）三读修正通过，规定“党政军”必须退出媒体，而“当局、政党、党务、政务与选任公职人员”等，不得投资广播与电视，“当局与政党”必须在该规定公布施行后两年内退出投资，而党政公职人员必须在6个月内退出并解除职务。根据有关规定，国民党必须脱手“中国”广播公司与“中国”电视公司的股份，而台当局必须将“中华电视公司”与“台湾电视公司”的股份处理方式送交台湾当局审查通过后实施。该“法案”也明确规定，“党务工作人员、政务人员及选任公职人员”不得投资广播电视事业。这项规定对地方政治人物主导的地方有线电视与电台造成了很大冲击。此外，“法案”还规定，广电事业不得播送有“候选人”参加且由台当局出资或制作之节目、短片及广告。因此在“选举”期间，由台当局出资制作的当局领导人宣传片均不得经由广播、电视播送。
2005年是台湾媒体市场由量变到质变的一个关键年份，喧闹多年的“党政”退出媒体的政策，在年底终于落实。2005年12月27日，过去介入媒体经营的当局持股（含军方）、政党持股全面退出。此后，台湾媒体市场再没有名义上由“政、军、党”经营的媒体。
（一）管理理念：以利益为先导、促进产业发展
“报禁”解除后，随着当局直接的、强制的新闻介入被削弱，来自资本和广告市场的控制逐渐加强，台湾媒体所有者对媒体的控制力得以强化，当局对媒体转而采取在维护政权利益的前提下完全解禁的放任政策。2000年上台的民进党，高举民主与新闻自由旗帜，长期推动媒体改革，提出了“党政军”退出媒体与媒体公共化等政策理念。台湾“新闻局”在提出所谓的“广播电视法”的修正案中，明定当局、政党及其他捐助成立的财团法人，不得直接、间接投资或通过委托、信托方式来直接或间接投资广播电视事业，要求公职人员退出媒体的经营。陈水扁要求民进党党职与公职人员在2003年9月5日前退出媒体经营。表面上看，这给所有媒体提供了公平的竞争环境，但是，由于缺乏必要的管理机制，台湾大众传播业形成了强者愈强、弱者被淘汰的格局。
面对市场结构转变、资讯技术提升、广告营收增长缓慢甚至下跌、生产成本居高不下的市场变局，媒体经营者不得不将赢利作为首要目标，对内加强成本控制，对外采取策略联盟方式，进行跨媒体投资经营，以实现资源互补，成本分摊，产品联盟，提高市场竞争力。消费者的扩大即读者、视听者的增加的市场战略，使新闻传媒力求脱离政治权力，追求报道理念的多样化。由于大部分新闻消费者并不喜欢接触令人深刻、慎重思索的主题，更喜欢接受轻松有趣的报道素材，因此，商业媒体开始淡化围绕社会争议焦点的那种特定视角报道和深层背景报道，把重点放在对社会现象的表面报道上。市场竞争的过热还使新闻侵害了公益性，报纸由于陷入发行份数的过度竞争，已受到社会上浪费宝贵资源的指责。在广播电视领域，视听率竞争呈现加速化，大量低俗的商业节目泛滥。特别是广播电视的低俗化不但表现在娱乐节目，还波及新闻报道部门，新闻报道强化了倾向性和娱乐性，令新闻的公益性变得萎缩。鉴于此，当局有必要对传媒领域的无限竞争加以制约、管理和调节。
以报业为例，“报禁”时期，国民党当局为维护统治，给予《“中国”时报》和《联合报》两家大报办报的特权与优惠，使其得以迅速扩张，积累了雄厚的实力。“报禁”解除前夕，两报即蓄势待发准备占领市场，解禁后当局完全放任的政策更是为其提供了宽松的政策环境。一方面，两大报继续保持与当局的良好关系，以得到更多的政策倾斜；另一方面，大力参与市场竞争，加快了许多小报的淘汰出局。
在广播电视方面，1976年，台湾当局出台所谓的“广播电视法”，无形中将台湾广播电视事业从政治使命、行政任务、政令宣传中“松绑”，明确了广播电视管理的目的是“阐扬‘政策’，宣传‘政令’，报道新闻，评论时事，推广社会教育，发扬中华文化，提供高尚娱乐，增进公共福利”；明确了广播电台、电视台的义务、责任和罚则。随着有线广播电视、卫星广播电视的发展，广播电视行业内部分工更加细化，出现了有线广播电视系统经营者、直播卫星广播电视服务经营者、节目频道供应者等利益主体，并且直接向用户提供有偿服务。于是台湾当局又分别出台了所谓的“有线广播电视法”、“卫星广播电视法”，明确各方的权利、义务和责任，保障公众的视听权益，促进广播电视产业的发展。
以台湾东森媒体科技集团为例，东森媒体科技集团成立于1991年（原名力霸友联公司），现总资本额为198亿元（新台币，下同），2001年总营业额约216亿。
它成立之初几乎与媒体没有关联，其跨入媒体的门槛，始于1995年7月。基于频道经营与市场的拓展，于1995年7月建立东森媒体科技公司，开始进军有线电视市场；1995年8月，正式经营两个卫星电视频道——U1电影台、U2综合台。从此，东森与媒体结下不解之缘，经过两年的努力，在有线电视市场上成为拥有14家大型系统台、95万收视户的台湾最大的多系统经营者。
东森媒体科技集团经营媒体或扩大经营新的媒体，始终坚持市场导向，以扩展公司的市场占有率和实力，提高经济效益，做大做强公司为宗旨，而不是单纯地就媒体开发媒体。媒体是市场中的制高点，媒体是赢得效益的途径，正是基于这样的经营理念，东森明确提出4C媒体的概念，即媒体内容事业（Content）、网络与通信事业（Communication）、顾客资源整合社群事业（Community）、电子商务事业（E-Commerce）的整合行销服务。所谓4C媒体，就是与市场紧密结合的大媒体概念，而这一大媒体在发展进程中，实际形成了多媒体有机整合的态势。
东森媒体科技集团兼营频道与系统，又拥有网络电子报和平面报纸资源，在传播领域中还有广播、卫星等直接间接的投资策略伙伴。在他们看来，旗下的媒体资源可分为五大类：（1）全地区电视媒体：东森新闻台、东森新闻S台；（2）地方电视媒体：台北电视台、全地区系统台；（3）平面媒体：《民众日报》、其他策略联盟；（4）网络媒体：东华网络新闻（ETtoday.com）；（5）广播媒体：东森广播网。面对台湾日益激烈的媒体竞争，东森于2001年决定对这五大类多媒体资源进行整合，结合北南中系统平台，共同建构所谓“五合一”的超媒体新闻平台，并将此看做是东森站在21世纪新起点上的当务之急。其意图是，通过对东森超媒体大编辑台的指挥与运作，有效集中资源，节省成本，创造经济效益，并能扩大优势，强化市场的深度与速度，进而提升新闻的品质与效率，朝向华文媒体巨人的目标挺进。所谓连接五大类媒体资源的超媒体新闻平台，主要是就其新闻采编管理体制而言。采集与编辑分开、新闻资源整合是超媒体新闻平台的两大特色。
对于以公司办媒体的东森集团来说，媒体只是其经营的一个方面，或者说仅是其实现公司赢利目标和发展的途径之一。除媒体以外多元化发展，利用媒体进行延伸开发，是东森集团的又一特色。东森集团的经营事业范畴分成四个方面，除媒体业以外，另外三方面是：（1）百货、饭后休闲业。包括东森得易购公司、台北海鲜馆、衣蝶百货；（2）电信网络业，包括东森宽频电信公司、东森国际网络公司、东富资讯公司；（3）仓储航运业。加上媒体业，以上这四方面协同共荣，构成了东森集团整个经营事业范畴。多元化的资产组合、雄厚的经济规模，成了东森集团延伸大开发的坚实后盾。
值得一提的是，台湾媒体以利益为导向的管理理念，不仅仅指经济利益，在2000年政党轮替之后，政治利益因素在很多媒体的经营管理过程中地位尤其突出。比如，民进党上台以来，台视、“华视”由陈水扁当局直接粗暴操纵高层人事更迭，较国民党时代更不遮掩，更不尊重专业。台视、“华视”曾经改组了经营团队，以任用台视董事长赖国州、华视总经理江霞的人事安排为例，其“论功行赏”的政治考量远大于改革意念。《自由时报》、《台湾日报》、《自立晚报》、《台湾新闻报》、《新台湾周刊》成为绿色媒体代表。此外，民进党通过经济手段来打压对立阵营的媒体，确保其政治利益的实现，典型案例就是2003年“真相电视台”事件。
台湾真相电视台原被认为是偏蓝的媒体，由新党前“立法委员”周荃于1994年发起与创办，全称为NTT真相财经台。由于其大量报道祖国大陆新闻，政治立场明显偏蓝，引起民进党不满，绿色企业通过拒登广告进行抵制，导致经营困难。由于积欠公营企业“中华电信公司”的债务，被告上法庭，机器设备被查封，这一动作被认为是民进党当局打压偏蓝媒体的重要举动。在财务压力下，太平洋电线电缆集团下属的友吉投资公司收购了真相电视公司大量股权（51％），成为新的大股东，取得真相电视台的人事与经营权。在2003年6月底的董事会中，太平洋电线电缆集团解聘了董事长周荃的职务，由任惠光出任真相电视台董事长兼总经理。
随后，由环球电视台总经理林志升进驻真相电视台，负责营运。泛绿人士对此表示，“这不但将是‘绿营’第一次取代‘蓝营’的媒体，而且还将是在所有电视媒体中占据大半台湾资讯地盘的‘真相新闻’，将在一夜之间消失不见，亦即将使得中国大陆对台资讯的放送，一举失掉半壁以上的江山。”
