任蕾
项目管理的理念诞生于第二次世界大战后期，其父系是系统工程，母系是优选法。项目管理是一套专业的管理知识体系，英文缩写PMP（Project Management Program）。项目管理被列为管理界的3M（工商管理MBA、公共管理MPA、项目管理PMP）之一，是一种把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化管理的流程，是在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的管理模式。简而言之，就是要在规定的时间内，按照一定的规则，完成规定的事情。
2000年，图书出版项目管理的概念首次在我国提出。2003年，出版界对于项目管理形成了一次小规模的研究论证高潮。近年来，我国出版业逐渐意识到图书项目的成败与企业生存发展之间的关系，很多出版社将项目开发与发展战略紧密结合，不但在内部实施，从单个项目开始尝试，而且逐步演化成为出版社整体管理的重要组成部分。项目管理在出版业逐渐升温。本文正是在这样的背景下，试图探讨项目管理制在我国出版实践领域的应用情况。
一、项目管理概述
在国际上，项目管理第一个成功的案例是美国研制原子弹的曼哈顿工程。从此之后，美国政府财政支出项目开始遵循项目管理的规范进行操作。项目管理进入中国的第一个成功案例则是20世纪70年代末亚洲开发银行援建我国的云南鲁布革水电站，这个项目的成功实施，使中国人看到了项目管理中蕴藏的巨大效益。美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》中，将项目划分为项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾共五个过程。根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，系统归纳成项目管理的九大知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、经验管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术做了总结。
项目管理被列为管理界的3M之一。其范围可以理解为，为实现一个目标——小到一次聚会活动，大到航空、航天计划，运用最科学的方法、在最短的时间里、付出最小的成本、达到最好的效果的一种标准化的科学思维、组织和决策方法。
不同的项目管理也许千差万别，但是它们至少都须具备以下共性：
一次性：所有的项目都是临时的，有明确的开始和结尾，并以实现特定的目标为宗旨，而这个目标也构成了衡量该项目成败的客观标准；
独特性：指项目的可交付成果（产品或服务）具有非重复性的特点，名义上相同的项目，其内容也不可能完全重复；
渐进性：项目的实施过程体现为一个向目标推进的逐步完善的过程；
不确定性：导致项目非重复性的主要原因是其外部条件以及实施过程的不确定性，因此，任何项目都不可避免地具有风险。
二、项目管理应用于出版业的可行性分析
目前我国成功的项目管理主要在制造业、服务业、IT业以及科研项目，如“三峡工程”、“大亚湾核电站工程”等。然而，在项目管理的相关参考书中，就有与出版图书、杂志相关的案例，例如：在项目时间管理中，运用“关键路径法”计算出版一本书的最优出版周期；在项目质量管理中，关于图书差错率的控制、评估等等。
项目管理提供的是通用的原则和方法，具体到某种行业，则需要结合行业的特点去实施。如果分析出版社的业务特征，就会发现其与项目管理五大过程、九大知识领域十分适合。例如项目管理的目标明确性、唯一性、实施的一次性、不确定性和结果的不可逆转性，可以完全应用到图书的出版业上来。
具体分析起来，“项目责任制”有利于结构调整、资源重组，符合“三项制度改革”的方向。出版社的传统组织结构在计划经济模式下通过宏观统筹发挥作用的功能已远不能满足激烈的市场竞争，而长期以来积累的优势也因部门分割而无法形成竞争合力，项目责任制充分利用社内的现有资源，使孤立的工作单元为了共同的目标进行跨职能沟通，虽以专有任务为目标，却不可能离开整体结构而存在。可以说，对资源进行了重新组合，展示了结构调整的可能。项目责任制的正常实施是责权利的统一保障，必然涉及到人财物的调整，是岗位责任制和动态化管理的较好结合。
项目责任制是符合当前出版社实际的可行模式。为应对一纲多本带来的市场需求，几年来在编印发人员基本未增加的情况下，很多出版社各环节工作量成倍增加；与新课标教材配套的学生读物必须年年修订，修订周期由半年缩至两个月甚至更少；传统直线职能型科室通过裂变增加几倍，但部门之间合作和交流少，难以形成合力优势；编印发信息不通畅、不对称，时间成本高，造成整个组织系统不能对外部环境的变化做出及时、正确的反应；原有的考核评价机制如重点图书奖励、工作量奖励等局限性逐步显现，达不到更好的激励约束的效果。传统的经营管理模式从时间、质量、合作、应变、评价等方面均制约了出版社的可持续发展。
因此，引进项目管理制对于中国出版业来说是完全有必要的，从总体上评估应该说是有利的。我国目前已经有部分出版社开始实施项目管理，其中有的出版社比较正规、比较系统地执行项目管理，但这样的出版社很少；有的出版社则宣称实施项目管理，但实际上并没有按照项目管理的理论和方法去操作；还有的出版社只对某一项（重点选题、重点活动等）实施项目管理，其他生产经营活动则仍然使用常规的管理手段。
然而，在出版社全面实行项目管理制度是势在必行的，如上所述。
三、出版社如何实现项目管理
当出版社决定全面实施项目管理时，应该做好如下准备：
1.转变观念
在传统体制下，我国出版社的组织结构属于典型的职能型结构，这样的结构条块分割，按部就班。机构设置方面的先天不足，不仅使出版社日常运作缺乏市场依据，也使科学管理难有实质性的进展。与现代企业的管理要求相比，这种管理结构有明显的不足：一是高度集权，下级缺乏能动性；二是编辑各自为政，封闭自守；三是各职能部门之间少有横向联系，易产生脱节和矛盾；四是信息传递路线长，反馈慢，很难快速适应市场的变化需求。而项目责任制既有职能制组织结构的组织性又有项目制的灵活性，是符合现代出版企业的理想运作模式。目前，出版业正处于转制和改制关键阶段，出版社亟须寻求适合出版行业的科学管理方式。图书出版项目管理的引入，正好适应了我国出版业快速发展和改革的要求，顺乎时势。图书出版活动作为较典型的“项目”，具有实施项目管理的可能性。近几年来，随着业界对图书出版项目管理研究的深入，项目管理的概念正在受到越来越多出版工作者的关注，部分出版企业也开始有意识地进行管理分工和编辑岗位方面的调整，为图书出版项目管理的全面实施提供管理观念和组织结构方面的准备。
2.再造流程
提升和再造出版流程是进行项目管理必经的和重要的途径。传统的出版流程是要经过编辑、印制、销售、物流、财务等流程来完成图书从策划到市场销售的全部过程。这种流程存在各自为政、工作效率低下等问题。
由于项目管理是一个系统工程，并侧重于纵向的管理，要将一件事情从头管到尾，一个单独的部门是无法实现的，涉及选题策划、市场评估、内容编辑、策划设计、行销企划到后期的结果评估等方方面面。涉及到多个部门的事情就必须有领导的决策和明确的授权。当出版社对项目管理的理念认可后，很艰巨、很重要、很繁杂的工作就是流程再造，有的出版社已将出版流程再造与企业资源计划（ERP）结合进行，这为实施项目管理打下了较好的基础。
3.创新管理
出版社引入项目管理本身就是一个创新。在引入和实施的过程中，需要采纳项目管理的基本理论，又要联系出版社的实际，不能生搬硬套。
但又要看到，就像任何一个创新与变革一样，管理创新在组织中也可能遇到一些阻力。组织成员对不确定性的东西会有抵触；企业和组织会长时间受习惯思维支配，对新的管理模式过度地分析论证，担心投入的人力物力得不到收效等。对这些问题，要有足够的思想准备和应对措施。
4.培训人员
图书出版的项目负责人即项目经理是项目管理的重要因素之一，他们除了必须具备与出版相关的较强业务能力外，还要具备项目管理知识，具备一定的攻关能力和协调能力等。一个优秀的项目管理人员，应该注重实践中的分析问题能力，结合理论知识，开展行之有效的管理，并再通过实践来检验它的科学性。图书项目能否正常实施，项目组成员的工作成效也是重要因素之一。
作为对一种管理手段的培训推广，国内外都有相应的认证培训机构。在国际上有美国项目管理学会PMI推出的项目管理人员PMP专业资格认证；在国内，由中国优选法统筹法与经济数学研究会组成中国项目管理知识体系的研究工作开始于1991年，并于2001年推出了《中国项目管理知识体系》，此外，也出现了国家外专局、清华光环等项目管理培训机构。
四、出版社如何有针对性地实施项目管理
在业务工作中实施项目责任制后，可取得显著的效果：一是解决在任务总量翻番的情况下，编印发各环节质量与时间的突出矛盾；二是用更为有效合理的考核奖励机制，评价广大职工的辛勤劳动，激发工作热情；三是通过深化组织结构的变革，提高不断适应市场竞争的能力；四是以项目责任制为切入点，进一步重组资源，调整结构，增强核心竞争力。
然而，由于出版社的不同职责以及不同性质，在具体实施过程中，如何视具体情况灵活运用这个管理制度，使其真正为我所用，这对于不同出版社而言恐怕是一个更大的挑战。就目前而言，不同的出版社至少可以做到根据工作实际，尝试不同类型的项目责任制。
1.文案型
经过策划论证组稿后，一部大型的重点图书往往文本太多，在较短的时间内如要全部出版，面向市场，仅有一两个策划或文案编辑是很困难的。比如，国家“十五”规划的一种22卷丛书，2005年实施选题项目责任制以来，通过充实责编、美编和技术编辑，在保证质量的前提下加快了编辑出版进度。
2.策划型
策划型项目责任制强调从选题策划角度介入工作，在基本利用原有渠道的基础上对老化的产品重新策划包装，以新产品占领原有的市场。策划型项目责任制要求方法另辟蹊径，产品全面升级，关键是要对终端读者需求有敏锐而深刻的把握。
3.营销型
一个系列选题经过前期开发投放市场，为抓住市场机遇，扩大市场占有率和影响力，实行营销型项目责任制，有利于形成多个市场开发和产品的梯度开发。
4.复合型
复合型项目责任制是由纵横两套管理系统组成的组织结构：一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。其中，项目经理的角色类似于总经理，负责整合资源来完成项目目标；职能经理的角色类似技术专家，对高质量地完成所承担的产品负责。这种项目责任制将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效组合，把集权和分权结合起来，加强了各职能部门和各项目之间的协作，在确保任务保质按时完成的同时，可对外界环境变化做出迅速反应。
不同类型的项目责任制，起到了相同的效果，变“要我干”为“我要干”，达到了相同的目的，调动一切积极因素完成各项发展指标。项目责任人责权利的统一，是项目责任制取得成效的保障。首先，项目责任人必须在两线之间完成经济指标，即“高压线”，政策导向上不允许有丝毫偏差；“及格线”，保质按时出版不允许有任何模糊，此其“责”。项目责任人为完成任务，在授权的范围内可行使社长之权，跨越科室的局限，调动编、印、发、财、办等各职能部门通力配合，此其“权”。无论是奖惩措施，还是奖励力度，项目责任制均吸收了先期推行的重点图书奖励、工作量奖励、码洋奖励等优长而使大家的劳动回报更合理，此其“利”。
〔任蕾：中国传媒大学2008级博士生〕
