37.时薪制的诅咒
在今天，我们举目所见的一切大多与弗雷德里克·泰勒（Fredrick Taylor）有关。作为公认的“科学管理法”之父，他细化和完善了亨利·福特[1]创立的大规模生产模式。他还是组装线劳动力配置的专家，也是工业化的积极倡导者。
泰勒将每一个生产步骤用秒表计时，得出两点结论：
可替换的工人是生产效率的关键。不能因为一个人没来上班就关掉一条生产线。合格劳动力的储备量越大，就越容易雇到廉价、守规矩、听指挥的工人。
每人独立工作（齐头并进）比团队配合更有效。将每一生产过程划分为尽可能小的单元，每一单元由一个工人独立地、一遍又一遍地做同样的事，然后衡量他的产出。
这项分析的一个后果，就是时薪工人与正式职工有了根本的区别。如果你的工资是按小时付的，雇主实际上是在告诉你：“我可以一小时一小时地用你，而且随时都可以把你替换掉。”时薪工人成了一个单独的劳工类别，由不同的劳工法保障其权益，而且极少被提升到管理岗位上。
显然，学校要培养的就是时薪工人，因为这正是创办学校的先驱们的本意。他们需要大量这样的人。
让我们看看以下事实：学校一向轻视小组学习；学习任务被分解成最小的可测试单元；跨学科的教学是不存在的；教师隶属于各自独立的系或科室；特别是，学校不断地测试每个学生的水平，达不到最低标准的学生就要重读。
所有这些做法正是1937年工厂的翻版。
当然，随着时间的推移，美国的企业也在变化，和70年前相比，它们对工人已不那么苛刻。
各个公司都采纳了一种不成文的社会协议。由于工会运动和公众不断的抗议，企业终于接受了这样的观念：一个时薪工人如果既听话又肯干，那么他就会一直被雇用，甚至可以到他退休，退休之后还可以拿供他安度晚年的养老金。
但是，在过去的20年里，由于竞争和股东的压力，这个社会协议蒸发了，制造业和其他工业又回到了比较纯粹的泰勒主义管理模式。沃尔玛零售、塔吉特百货以及百思买集团在布鲁克林兴建超级购物中心并不会给当地带来“好工作”，它们带来的是根本没有晋升机会的时薪工作。为什么呢？因为这些企业的员工结构就像一个底部极宽而又很矮的金字塔，每个有决策权的经理手下都管理着几千号时薪工人。
沃尔玛在全世界范围内有二百多万员工，其中只有大约1000人负责制定企业政策和做某种程度的创造性工作。其余的大多数是时薪工人，无需提前告知就可以解雇。
我们的基础经济又回到了旧时代，与学校最擅长的事情接轨了：剥削和利用时薪劳动者。
这不是我们经济的未来，这只是传统教育方式下幸存的学生们仅剩的一条可供选择的道路。如果我们继续培养更多这样的工人，我们就是在扩充金字塔的底部，就是为在全球就业市场上获得更多的低端工作、提供更多廉价劳动力而奋斗。
注释
[1]亨利·福特（Henry Ford），美国企业家，福特汽车公司的创立者。
38.科学管理—科学教育
过去，工业生产并没有一个唯一正确的模式、一个完美无缺的方法或者一个按部就班的程序。
但是在工业化时代，科学管理似乎是天经地义的：记录制造某样东西所需的时间，改变制造的方式，看是否能做得更快或更好。然后不断地重复这个过程。
弗雷德里克·泰勒是对的——对组装线进行测量和系统化管理，确实可以极大地提高工业生产力。他的方法成了高产（高竞争力）组装线的标准。
用你的左手，不是右手，把这个工件拿起来；把灯光调亮；把工作台降低；每分钟要制作正好六个工件。
科学管理法改变了当时的世界。它对生产力的促进是毋庸置疑的。
科学管理法的使用使企业更加需要服从和称职的产业工人，他们必须有足够的技能，并有自律能力，能严格按照要求工作。
所以，学校按照这两条——技能和自律能力——来训练未来的工人就一点都不奇怪了。当然，所谓“自律”并非真正的自律，而是“他律”，是自愿地接受（或者被动地服从）他人的指挥，并遵守规范。
从想要制造守规矩的工人到科学教育法，两者之间只有一小步的距离。
科学教育法所使用的技术手段与科学管理法完全相同。经常性地衡量（测验）每一个人的能力。搞清楚哪些输入更有可能产生可测试的输出。如果一种输出的可测试性不佳，忽视它。
说科学教育法没有效果可不对，它有效果。我们得到的就是我们测试的东西。
不幸的是，我们极为需要的东西（和能使我们幸福的东西）和那些可测试的东西不是一回事。
39.好工作到哪里去了？
提示：旧式的工作岗位，那些我们一想到就业办公室和养老金就会联想到的岗位——那些学校培养我们去填充的岗位——一去不复返了。
1960年时，美国排行前十的雇主是：通用汽车公司，美国电话电报公司，福特汽车公司，通用电气公司，美国钢铁公司，西尔斯百货，大西洋和太平洋茶叶连锁店，埃索石油公司，伯利恒石油公司，信息科技及电信公司。它们当中有八家公司（除了西尔斯百货与大西洋和太平洋茶叶连锁店）都曾经给努力工作并做出贡献的雇员们以优厚的薪酬，并长期雇用。显然，职业保障和社会协议是可以兑现的，对证明了自己有能力并有意愿成为体制内一员的“好学生”们来说就更是如此。
而今，排行前十的雇主分别是：沃尔玛，凯利服务公司、IBM、UPS、麦当劳、百盛集团（包括塔可钟、肯德基等）、塔吉特百货、克罗格公司、惠普和家得宝公司。这其中，只有两家（两家！）给雇员的待遇与五十年前多数大公司提供的待遇相似。
全世界的低收入者，联合起来。
另一种可能的就业前景：如果有五十家像苹果公司这样的企业，情况会怎样呢？如果新的能源技术、新的互联机制、新的医疗手段大量涌现，情况又会怎样呢？未来的“好工作”不再是在大公司的组装线上当一名工人。好的岗位需要的是愿意独立规划自己工作的人，无论是为别人干还是为自己干。
未来的工作将分为两大类：一类是大批量廉价商品生产线上受压榨的装配工，另一类是受尊敬的新事物的创造者。
争相做底层工作的人与努力向顶层攀登的人在数量上的差距越来越大，即使用99比1来形容都显得过于保守了。
几乎每一家不必局限于本土运营的公司都在改变运作方式，使自己不再受地域的限制。这意味着电话客服中心、包装中心、数据中心和装配流水线都在快速地向劳动力价格更便宜、工人更顺从的地区转移。
这些工作会落到你头上吗？会落到你的孩子、或你镇上的学生头上吗？
另外一个途径——即通向顶层的途径——是为少数能够成为中坚人物和大师的人预备的。这些人被雇用是因为他们确实物有所值，因为他们具备一般人所没有的洞察力、创造力和创新精神。稀有的能力加上更为稀有的态度，带来的总是低失业率和高工资。
大师是为企业带来新思想的人，是慷慨奉献的人，他能够影响周围的人，使他们变得更好。大师是新的保险类型的发明者，是能够将别人漏诊的疑难病症诊断出来的医生，是对未来有先见之明的人。
中坚人物是企业里不可或缺的人，如果她离职而去，我们会想念她。中坚人物能够带来足够的凝聚力、活力和行动力，使工作得以顺利开展。
遗憾的是，多数大师和中坚人物的能力和态度并非来自学校教育。
我们经济的未来要靠那些不肯等待的人。中坚人物、大师和科学家们绝不会坐等别人的聘用，他们会把事情掌握在自己手里，使自己增值，创造别人乐于倾囊的成果。他们可能独立创业，也可能受雇于给他们的事业提供平台的人。
未来只能由能够梦想的人来规划。
40.FIRST教些什么？
作为世界上最大的机器人大赛的主办者，FIRST[1]不仅组织成千上万的青少年参加全国性的战斗机器人制作比赛，也举办其他科技类的趣味性活动。
去年，参加比赛的有30多万中学生，还有支持他们的同伴以及起着关键作用的辅导者和教练。最近的一项针对大学生的调查发现，那些曾参加过FIRST比赛的学生：
选择工程类专业的可能性是其他人的三倍还多。
在大一时就已经当过学徒、做过岗位实习或者接受过在校职业培训的人是其他人的10倍左右。
更有可能会获得硕士或博士学位。
在科技领域供职的可能性是其他人的两倍。
从事工程方面工作的可能性是其他人的将近四倍。
在本社区做志愿者的可能性是其他人的两倍以上。
当你梦想着能制作出最好的机器人参赛时，你就会积极地解决问题，并与他人合作。当你渴望发挥你的影响力时，一切困难都不在话下。
FIRST的神奇不在于它教什么是电容，而在于它倡导团队精神，鼓励梦想，特别是，设定很高的期望。FIRST是一个推动交流和激发兴趣的运动。
注释
[1]FIRST是美国的一个非盈利组织，通过举办各种活动来提高青少年对科学技术的兴趣。
41.判断力、技能和态度
这三样新东西是用来替换顺从的。
我们有时（但很少）教技能。至于判断力和态度，我们对孩子们和家长说：这些要靠你们自己。
这里我想探讨的是：认真的态度能教吗？
我知道，不认真是可以教的，这很容易。但是，鉴于我们正在经历巨大的技术和经济变革，也许这正是一个教孩子讲认真的机会？我们能不能教孩子们认真对待他们的梦想，认真地发展自己的判断力、技能和态度，使梦想成真呢？
42.吃印度菜能教吗？
在克里夫兰或者托皮卡[1]，想找到喜爱唐杜里鸡或咖喱虾[2]的英裔孩子不太容易。然而，有着几乎相同DNA的孟买孩子每天都吃这样的食物。这显然与遗传无关。
也许印度家庭让孩子接受食物的方式和学校教一门新课的方式一样吧。首先，孩子们要学习印度烹调史，然后，他们必须背几个菜谱，然后考试。这样的教学使孩子们发展出了对印度食物的喜爱。
当然不是。
世界各地不同的饮食习惯是当地的习俗和文化造成的。社会期望起着重要的作用。你在成长过程中做什么事情、吃什么食物、唱什么歌曲是没有很多选择的，你只有照做。
如果文化的力量足以形成饮食习惯、语言习惯和数不清的社会规范，那么为什么不能教我们设立目标、有激情、有好奇心和有说服能力呢？
当然能。
注释
[1]克里夫兰（Cleveland）和托皮卡（Topeka）分别是美国俄亥俄州和堪萨斯州的城市。
[2]唐杜里鸡（Tandoori chicken）和咖喱虾（Shrimp Vindaloo）都是印度料理。
