第九章4希望不犯错误
1995年到1997年，空调市场还处于一个相对平静的状态，供求基本平衡，企业也都是生产规模比较小的自产自销型企业。一般而言，企业生产出来的空调基本上都能销出去，甚至有时还会有供不应求的情况发生。
总体上看，整个空调市场所呈现出的是一派安静祥和的景象。当时的空调市场，春兰一直处于老大地位并以其雄厚的实力将华宝、格力等同行业企业远远甩到了后面。而像今天的科龙、海尔等还处于刚刚起步阶段，根本无力和春兰抗衡。因此，春兰、华宝、格力三足鼎立的局面维持了很长一段时间。
那时候，美的也开始进军空调领域，但发展得却不像春兰那么顺利，甚至有一段时间，美的的销售业绩急速下滑，在空调市场排行榜上只排到第六位。1998年初，顺德市政府有意让美的和当时渐有起色的科龙合并，组建家电航母，被何老总斩钉截铁地拒绝了。他说：“兼并美的是绝对不可能的！我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变这样的局面。”
正是凭着这股不服气的执拗，倔强的美的人开始不断改革创新、不断推出新产品、不断在市场上引起消费者的轰动……终于，通过苦练内功，美的终于拨云见日，走出了浓云密布的困境。
1998年5月，美的的销售形势开始好转，整个年度销售业绩较之过去有了很大幅度的提升。美的终于通过自我革新度过了那段艰难的岁月，开创了空调历史上的新纪元。改革后的美的，市场份额迅速扩张，行业排名也急速上升，当年就进入了空调行业的前三名。一举打破了过去春兰、华宝、格力三分天下的局面，形成了今天春兰、格力、美的三巨头平分秋色的新格局。
其实，这三巨头中春兰集团的实力是最强劲的，如果不是后来自身犯了错误，是很难有企业能与它抗衡的。这种空调三巨头平分秋色的新格局没有维持太久，就以春兰的失败而宣告结束。
对此，时任美的电器股份有限公司副总裁的方洪波这样理解：“1998年春兰还是比较厉害的。当然，后来是春兰自身犯了错误才导致失败的。1999年，我反复讲的比较多的一句话就是——我希望我们自身不要犯错误。这句话我几乎每次开会总结时都要重复一遍，目的就是要警醒美的人，要严于律己、谨慎前行！”
方洪波还对春兰的失败进行分析，他说，春兰的失败就是其自身判断失误所导致的。第一，春兰本来的方向是对的，要摆脱大户的控制，但在转型过程中却漠视了渠道的利益，没有掌握好节奏。第二，它建立了一种自营渠道，想走TCL的道路，在全国开几千家专卖店——这是一个决策错误，它企图完全摆脱社会化分工的渠道体系，造成了整个市场体系失控。加上自身营销管理上粗放——这也是我们曾经遇到的问题，在它们身上也出现了，结果导致1999年春兰的滑坡。这给格力、美的提供了巨大的上升机会和空间。
相比而言，美的改革之所以能顺利完成，很大程度上都要归功于何老总深谋远虑的超前意识。美的事业部的改制、MBO改革、产品技术创新……美的完成了这些让美的足以称霸家电业的革新，为美的奠定了坚实的发展地基。
强手如林的珠江三角洲群英荟萃，数不清的企业在跌宕起伏间灰飞烟灭。然而，美的凭借自身过硬的技术功底，硬是在竞争激烈的强势之地生存并发展起来，这本身就是一段传奇。
一家企业，没有未雨绸缪的预测能力是不行的，没有临危不乱的处世功底也是不行的，美的同时具备了这两种对于企业至关重要的经营之道，因而即使是在竞争白热化的珠江三角洲地区，也能如鱼得水，快乐生存。
