第六章2真经：美的营销三种境界
第一种境界：孤军奋战，分区而治
我们知道，家电产品，特别是小型家电产品，很难以订单制方式生产和销售，必须在销售旺季来临之前，集结大量的生产资金，按照计划，提前生产好大批产品储备在仓库，等到旺季来临就全线出击。
正因如此，家电销售想要上量上规模，很大程度上依赖于强有力的分销网络和足够宽阔的营销通路。否则，大批产品将淤塞在渠道和仓库中。所以，家电企业之间的第一场肉搏战就是争夺分销网络与经销商，特别是对既有资金实力又掌握一些二级分销商的客户的争夺。
在第一种境界中，整个营销通路铺设的思想和重点往往成了一切以搞定客户为上，最主要的工作就是维系和客户的关系，以求得其回款。结果出现了一些“什么客户都敢要，什么钱都敢收”的“营销明星”，其“成功之道”无外乎投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策，这就会导致价格混乱，无法对市场进行有序管理。
这种营销模式既不用以营销组合策略帮助经销商分销产品，也不用花精力培育市场，更不重视消费者需求，而是完全停留在与经销商的短期交易上，所带来的结果就是：在较短的时期，企业的销售局面也许不错，但这实际上不过是销售单一兵种冲锋陷阵、孤军深入的结果，一旦遇到“多兵种作战部队”，最容易被全歼。
更为可怕的是，企业的命运不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺。只擅长搞定客户的“营销明星”，头脑里没有团队概念，更不要说立体整合营销观念，大多独来独往，崇尚个人主义。这显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率。
第一种境界的另一特征是“分区而治”。由于在前期对经销商的争夺战中，为了打击对手，根本就谈不上对经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同的经营理念等方面对经销商进行甄别，经销商抱有形形色色的经销思想也就不足为奇了。
有的经销商只关心厂家所给的返利，为求得规模返利不惜扰乱市场价格体系，低价抛货，挑起价格恶性竞争，恶意冲击其他省市市场。例如，有的经销商把牛肉以微利甚至无利的价格出售，只为带动销售利润丰厚的猪肉；更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价分销，以抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌的市场价格、进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。
为制止经销商之间的混战，厂家把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”之外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围及批零扣点。但由于国内市场幅员辽阔，经销商结构与利益错综复杂，“分区而治”并不能从根本上防止市场的混战，厂家控制得严点，市场就稍好一点，刚一放松，则又蠢蠢欲动。厂家市场管理人员变成了“救火队员”，终日疲于奔命地各处“灭火”。
在第一种境界中，企业对通路的追求主要是数量上的积累，企业拥有一大批网络分销商，并按照一级客户——二级客户——三级客户——零售商的顺序建立了通路的纵向结构，即家电行业中常说的“大户经销制”。这种通路模式是最原始、最初级的，其设计思想和管理较为陈旧，在开始攻打市场和急速扩张阶段的企业中比较多见。
美的家电的通路模式早已从这种境界转型。
第二种境界：扁平结构，精耕细作
“大户经销制”通路使产品从生产商到消费者手中所流经的环节过长，产品经过层层加价后，到消费者手上的零售价已经很高了，因而不利于厂家产品与品牌的最大化推广。另外，一旦厂家推出新品或采用新的销售政策，整个通路的反应速度和执行到位程度难以保证，尤其是美的这样“航母”级的销售平台，会越来越感到“船大难调头”，从一级客户向二级客户层层推动的进程太慢太难。这就是我们常讲的“长度有余，宽度不足”。
为解决以上问题，提升对通路的管理水平，美的在通路模式上引进新的营销思想，并在实际操作中积极探索。在1999年风扇销售年度结束后提出了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市级市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。
例如在一级客户比较重叠的省份，通过沟通与协调，将一些不能够适应新形势要求的大户（包括一些合作很长时间的老客户）调整为二级客户，将他们肩头的重担分给有能力挑得起的客户，从而缩短整个销售通路的长度，提高网络的市场应变速度。
同时，美的将经营和通路管理的重心坚决下移，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，并在当地筛选有潜力的二级经销商，对其大力支持，扶植和培养二级市场的经销大户。
“扁平化结构”的另外几个重要举措是：
1实行客户编码制。美的家电通过对经销商统一编码登记，建立详细的经销商资料数据库，并发放《指定经销商证书》以确认其身份合法性。
2实行货源流动编码制。货物外包装上加盖货源编码章，严格按货源划分区域销售。发现外地冲击货源，马上核查其货源编码，查明是哪个省的哪家经销商的冲货行为，对冲货者进行处罚。
3实行三方协议登陆制。由厂家牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游经销商选择上游经销商的原则，由厂家、一级客户、二级客户签订三方协议，二级客户按该协议登陆到整个美的家电的销售网络平台上，其所应享受的经销权益受到完全保障。
4产品实现“一夫一妻制”。针对不同地区的客户，生产不同的产品，实行“1∶1营销”。
有了扁平化的通路结构，整个渠道管理才会更贴近市场，重心越低两脚就会站得越稳，也才能腾出两手去精耕细作市场。
对于“精耕细作”，可以用这样一个比喻说明：如果把第一种境界中的“孤军陷阵”与“分区而治”比喻成一个封山为王、终日在山中狩猎的猎人的话，那么第二种境界中的“扁平结构”与“精耕细作”可比喻成辛勤耕耘自己责任田的农夫。如果做猎人，那么猎物打光了，要么换座山林，要么换个行当；而如果做农夫，只要打好了基础，庄稼收获后又会长出，生生不息。一个真正精耕细作市场的“农夫”，是能够真正全面理解市场营销内涵并身体力行的人，是懂得科学运用“4P”中的其他3“P”为通路添光增彩的人。
所以，美的家电还特别把提高经销商素质，促使其决策人和美的共同进步作为“精耕细作”市场的一项工程来推行。为此，美的曾经选送对美的有重要贡献的经销商前往国外攻读MBA，通过提升经销商的知识素质、理论水平，建立一个和谐的有共同语言的沟通平台。
第三种境界：精耕细作，决胜终端
市场价格混乱，蹿货不绝，商家互相杀价，导致经销商微利甚至亏损，渠道品牌忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担，等等，这都是让很多企业头疼的事。
厂家陷入两难境地：如果不补亏，将失去本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当就会导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，最后导致经销商纷纷转向。
所以，导致价格“剪刀差”的一个重要原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。通过进一步分析，我们可以看到美的还存在以下几点问题：
1目前商家的整体营销水平普遍不及企业。
2国内商家无法支撑大企业品牌高速发展。
3在市场环境方面，国家对市场的管理及法规无法保障竞争有序进行。
4商家的品牌竞争意识不够。
5代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾。
6企业与商家之间“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么，如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？如何有效地对市场渠道和价格进行管理呢？我们可以拿美的为例来分析一下。
原美的家庭电器事业部1999年销售额为17亿元，当时定下目标：2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售电达到50个亿，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力，其麾下的电风扇、电饭煲销售已经稳居全球第一，饮水机销售已在全国坐二望一，微波炉销售目标是挺进全国三甲。
那么，在这样的销售规模与平台上，美的的营销设计思想到底缘自何处，其运作和实施中究竟有哪些方法呢？
时任家庭电器事业部国内营销公司总经理朱凤涛在不同的营销时期做过不同的精要阐述，并以由低至高的三重营销境界加以概括。
美的家电营销平台中所提及的终端是范围比较广泛的广义的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，还是指二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地说，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，都是美的的终端。老朱对我说，二级市场是家电未来的增长点，也是未来主要战场之一。为此，美的家电在营销部署和通路管理方面明确提出了“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
老朱最后总结说，“决胜终端”的根本思路就是实现营销组合中“4P”向“4C”的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。这样才能解决问题，为决胜终端铺平道路。
美的营销三种境界的提炼、提升，是美的营销精英们多年来在竞争白热化的家电市场中摸爬滚打、短兵相接的竞争中的智慧结晶。他们对于美的的贡献不言而喻，何老总曾表示：“我们的营销团队为美的的成功作出了很大的贡献，为美的的高速稳健发展打下了很好的基础。没有我们营销团队取得的辉煌业绩，美的就绝对没有今天。美的营销是强项，出了很多人才。在中国家电业，甚至各行业来说，美的的营销体系和能力都是公认的。”
