第三章5得渠道者得天下
进行市场营销，除了有好产品、好广告之外，渠道建设也非常重要。在很长一段时间里，营销界一直有“渠道为王”的说法，谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。在美的微波炉项目的推广过程中，其“得渠道者得天下”的宣言也在业界影响深远。
实际上，仔细分析美的营销网络就会发现，作为这个网络的枝干和终端，美的分销商和零售商与竞品相比并没有什么本质的区别。老朱也承认，两家的网络重叠率很高，在大多数时候，两家实际上在共用一个渠道。
在国内竞争最为激烈的彩电行业，曾经有过自己“挖渠引水”还是“借渠浇地”的争论，如今这种争论随着市场变化渐渐消散，似乎越来越多的厂家选择了借用共用渠道。或许毕竟不像彩电业企业的财大气粗，美的和竞品在做微波炉时不约而同地采取了借用经商的策略。
不论厂家之间竞争如何激烈，对绝大多数经销商来说，经销产品并不具有排他性。在商言商，渠道可以共享，但哪个产品能给自己带来更多的利益，自己自然会多给它一份“爱心”。对厂家而言，谁能得到更多的“爱心”，谁就算充分利用了渠道的价值。所谓客户管理，说白了就是利益管理。
作为后来者，美的考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。美的微波炉销售大纲规定：凡是在公司规定范围和条件下经营，公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下，如果一个经销商的年销售额在800万元以上，他的返利可以达到5%～8.33%，而在这个档次上，竞争者的返利水平则要低得多。另外，美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造。在利益导向之下，越来越多的经销商都会将美的微波炉纳入自身的经销计划。
据我分析，美的销售政策的灵活性之所以受到经销商的欢迎，主要是采取了如下措施：
第一，最高奖励标准的零售终端。如果有60%为美的产品，将对超额部分的销售额予以50%的奖励。
第二，可以把微波炉更换为美的家庭电器旗下的电饭煲、风扇、饮水机、火锅电器和豆浆机等畅销产品，为经销商留了后路，大大降低了经销商的经营风险。
第三，微波炉的投款可以与以上产品的货款通用，灵活的投款方式使经销商没有了后顾之忧。
第四，对于均衡操作各品牌微波炉的经销商，美的年底视美的微波炉在所有微波炉品种中所占比重给予一定的模糊返利，以鼓励经销商对美的的信心。
1999年底，老朱率人带着刚下线的微波炉拜访了广东大户广新电器公司，开始了渠道争夺战的第一回合。美的原来预计用一个星期的时间说服广新进货，试用了微波炉以后，广新第二天就第一个签署了美的微波炉经销合同。
到2000年3月，初步制定的全国20个一级大户的协议全部签署完毕，比美的预定的计划提前了整整一个月。目前，美的微波炉已形成3000家一级商、50000余家零售商，遍布全国31个省市的营销网络，成员包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。
网点建设的快捷和网络规模的庞大使美的微波炉铺天盖地在全国各个商场展示出来。但是，我觉得，这样一来美的增加了两个危险：一是渠道淤塞的危险大大增加。一旦大户手中的货物流通不畅，那么整个渠道体系都有决堤的可能。二是产品流向的控制难度增大。美的微波炉为规避风险，行业内第一个在中央电视台投放广告，同时既定月经销规模达到30万元即可由美的公司支付半额广告费，月经销规模在80万元以上可以给予全部广告支持。美的还在全国各重点商场派驻专、兼职导购人员2500名，负责增强终端的拉力。
在家电销售中，通常会出现一个经销商同时代理两家竞争对手产品的情况。为了确保自己主推产品的有利地位，有的经销商会选择将另一家的产品低价抛售，吸引二、三级经销商拿货，以致扰乱该品牌产品的市场价格体系。
为了有效控制价格体系和产品流向，美的产品实行全国统一定价，经销商分区域供货。为确保经销商利益，美的规定了严格的区域限制，3000家一级经销商所对应的区域和二级商相对固定，严禁蹿货，违者予以严厉的惩罚，包括罚款直至取消经销资格。另一方面，美的鼓励经销商均衡备货，如果良性操作各品牌产品，美的公司将以奖励的形式鼓励经销商。
经过两年多的努力，美的微波炉产销量已由2000年的30万台/月增加到50万台/月，并坐上了行业第二把交椅。真正实现了在绝地上种出一片绿洲的愿望，打破了行业绝对垄断的神话。相信美的微波炉的发展历程，一定会给中国家电业的成长带来启示。
