战略联盟管理主要有四个主要的目标：促使联盟目标的实现；解决联盟成员之间的冲突；合理配置联盟的资源；保护联盟母公司的利益。具体来说，对战略联盟的管理主要集中在以下十个方面：（1）联盟目标的管理。战略联盟的目标是随着联盟的发展而不断发展变化的，双方高层领导人应经常讨论战略联盟的目标，不能在建立企业联盟之后，就忽略了彼此的交流。如果希望战略联盟能长期存在，就需要在完成初始战略目标之后找到一个新的共同战略目标。很多战略联盟就是因为找不到新的共同目标而解体，这就需要领导人的频繁接触和沟通，接触愈频繁，就愈知道对方想要达到什么目标，愈容易使企业联盟产生更大的价值。大前研一指出：“甚至在成熟的合作关系中，最高领导也应每年至少会晤四次，审查已取得的成就，乃至未来的机会和障碍。”59所以应建立一个稳定的信息沟通渠道，对每个合作人的沟通都有详细的安排，许多联盟都有不同层次的定期会议或特定的理事会进行沟通交流。许多成功的联盟除了正式沟通之外，平时也都注意加强相互之间的非正式联系，如鼓励员工互访和交流，进行跨文化、跨公司的培训。例如欧洲零售联盟每个月定期开三次会，由三家公司轮流作东，请其他两家公司到自己国家开会。日本的三菱、松下公司通过他们的海外子公司作为同海外合作者沟通的基本媒介。在微软公司与英特尔公司组建的Wintel联盟中，英特尔公司的总裁安迪·格罗夫与微软公司总裁比尔·盖茨一年要相互会晤两、三次。
（2）联盟人员的管理。首先要有一个有能力、不偏袒的联盟管理人，他应熟悉双方的文化，善于听取各方的意见，然后塑造一个团结的合作员工队伍。双方人员在建立战略联盟的初期，由于共同合作，已经开始学习彼此适应，也为新的人际关系和沟通网络的初步形成建立了基础。双方员工的互访和交流有利于良好的人际关系。双方员工的亲密关系，有利于技术交流，有利于他们积极参与联合开发队伍，有利于发挥合作的最大效果。有了良好人际关系，一些小的冲突就有可能在未扩大之前就得以解决。而且有时候有些问题再好的制度也没有用，非得靠个人关系才能解决。
（3）联盟文化的管理。不同的企业有不同的文化意识，如何通过交流，筑起不同文化联络的桥梁，也是管理的一项重要内容。这时双方领导人和下面员工应该互相尊重对方的文化、积极去了解对方的文化，碰到问题时以诚相待，才有助于联盟文化的整合。战略联盟实际上是以某一项目为目的的一个团队，因此应该培育目标一致的团队文化，并且平时加强沟通学习，这样才能营造出一个良好的合作环境。例如，我国一些合资企业，中方经理到国外参加学习培训，以熟悉西方的管理作风；外方经理在中国的生活过程中，了解了中国的风俗习惯，这样在互相学习中，经理人不仅培养出浓厚兴趣，而且学会了互相尊重不同的文化及组织差异。
（4）联盟风险的管理。主要包括外部环境风险和联盟风险。外部环境风险是指政策法规、金融风暴、自然灾害等风险，这些风险是企业不可控的，难以预防。所以关键是对联盟风险的预估。联盟风险主要来自以下三个方面：联盟初期双方力量的不均衡；合作过程中力量的此消彼长；以及潜在的冲突。如果双方一开始力量就强弱分明，最后的结果可想而知。但是即使双方势均力敌的合作关系，也不能保证合作持续下去，因为组织学习能力、投资能力与意愿是决定双方力量变化的关键。另外双方利益有重叠，如两家产品在同一市场上竞争，那么冲突必然难以避免。在了解了风险的来源之后，就可以从这三方面解决：联盟时要找一个力量相当的企业合作；合作过程中注意培养学习能力和投资能力；对潜在的冲突在合同里就设法解决，例如同一销售市场问题，就可以根据企业的产品和地理位置划分销售市场，防止市场重叠。
（5）联盟知识的管理。知识和技术是联盟中的棘手领域，也是敏感的问题，对它的法律保护也是有限的。所以在战略联盟的合同里要订立保密条款和反向许可安排条款是非常必要的，即采取保留政策，使合伙人接触不到自身应予保护的关键技术信息；或者若合伙人对原有技术有所改进，必须要将改进的技术以反向许可证方式返回给原技术的所有方。总之，联盟企业要牢记，联盟本质上充满火药味，不论企业合作的多么愉快，随着时间的推移，合作者都可能构成竞争的威胁，只有重视学习、提高自己的知识和技术水平，才是战略联盟的出发点和目的。
（6）联盟利益的管理。市场上没有永远的盟友，有的只是永远的利益。企业为了利益而结盟，又为利益而背叛。因此战略联盟能否长久关键在于利益如何分配。联盟企业在分配利益时应遵守四条原则：互惠互利原则，即利益分配方案应保证每个成员企业的基本利益，不存在不公平现象，否则会影响成员企业的积极性，从而导致联盟破裂；结构利益最优化原则，即从实际情况出发，全盘考虑各种影响因素，合理确定利益分配的最优结构，促使各成员企业实现最佳合作、协同发展；风险与利益相对称原则，利益分配方案还应充分考虑各成员企业所承担的风险大小，对承担风险大的企业应给予相应的利益分配，以增强合作的积极性；个体合理原则，即各成员企业参与战略联盟所获得的利益应大于单独行动所获得利益，联盟确实能给合作者带来实实在在的利益，否则会出现中途背叛的现象。
（7）联盟信任的管理。信任是企业合作的纽带。即使双方产生目标和利益上的矛盾，只要双方相互信任，共同努力，就不难化解矛盾。但信任不会凭空产生，需要双方长期的努力。首先要在战略联盟内部建立信任评审体系，即建立合作伙伴的信誉、行为机制、风险偏好的评审体系，做到对合作伙伴的信誉心中有数；然后要建立一套约束机制，对合作伙伴缺乏信誉和违约行为给予相应的惩罚，用来防止机会主义和相互欺骗；最后当出现某些败德现象，但约束机制无法制裁时，应降低联盟退出成本，即降低退出联盟的费用。但是一旦信任关系建立起来，双方就都要忠实履行协议，彼此共担风险和成本，同时共享成果和收益。
（8）联盟营销的管理。联盟成员的销售市场很有可能重复，因此必须要找到能使合作关系的互补性最大化，直接竞争机会最小化的方法。确保合作伙伴努力开发新市场而不是直接争夺现有的客户。否则，战略联盟就会演变为竞争对抗，合作营销关系就会变成价格战。在战略联盟中可以根据产品线和地理位置划分营销责任，以防止市场重叠。
（9）联盟学习的管理。从一定意义上讲，联盟的目的就是学习，或者说通过学习获得或加强竞争优势。因此企业应把握联盟中的学习机会，确定明确的学习目标。首先，在早期阶段，就要有人力资源部门的介入，通过各工作岗位的分析，设立明确的有关价值增值的学习活动及控制方式，其目标就是要支持和增强公司的核心竞争力；第二，设法增强彼此间的信赖，除了必要的技术秘密外，双方应减少对知识的过度保护，创造一个互相信赖、信息共享的学习环境；第三，采取激励措施，如改变对管理者短期绩效的评价标准，重视联盟企业所用人员的提升等，不断提高企业的知识吸收能力。
（10）联盟终止的管理。战略联盟天生发展的、变化的动态结构，注定联盟终止的必然性。但联盟终止并不等于联盟失败，只要合作各方都从联盟那里获得比不联盟大得多的收益，都获得了发展，联盟就是成功的。成功的联盟也会在达到合作双方的目标之后终止。联盟终止的原因有：战略目标的实现，各方认为该联盟已达到预期的目的，如研发联盟中成功研制出新产品或新技术时；第二是战略中心转移，由于经济的发展和环境的变化，战略目标也会随之改变，例如产品联盟会由于竞争的加剧往研发联盟转变；第三是领导者发生了变化，若联盟是过去的老领导依赖私人关系建立的，或者新、老领导利益不一致都会使联盟解体；第四是对伙伴能力的期望不切实际；第五市场预期不能实现时；另外技术发展趋势判断失误、文化差异、财务困难等等原因都会引起联盟终止。据统计，终止的合资企业有75%以上被合作一方收购。60所以在联盟终止时，企业要有发展，要有一走了之的实力，否则就会被对方吞并。
由于一个企业可以和许多企业联盟，采取的联盟形式也可能各种各样，因此对联盟的管理不能采取一个模式，应随着合作方式的不同，灵活变动以适应复杂的联盟活动。比如一个短期的营销合作的管理模式肯定不同于长期合作的技术联盟的管理模式。所以企业需要一个创新的管理模式以确保每一个特定的联盟都有相应的管理模式。
过去，对战略联盟进行管理一般是通过设立一个单独的机构进行管理，这种方式在合作范围较小时还较可行，但当合作范围扩大，联盟作业流程过于复杂时，一个机构就会难以胜任。这时，通过设立一个管理系统进行管理，实践证明比较可行，在该系统中，包括合作各方CEO会议、联盟董事会、指导委员会、执行委员会以及各种项目委员会，管理行为就通过这些不同的决策层实现。例如，通用电气公司和Honeywell公司就是如此。一开始双方企业建立了一个董事会去管理他们的合资公司。但合资公司的活动范围很快超过了董事会的监管能力，所以合作双方又建立了一个包括执行委员会、项目委员会的管理系统进行管理。要注意的是，对管理系统要明确规定各决策层的权利和责任，否则也可能引起冲突。
案例：高层主管的良好关系使合作达成
法国马特拉公司的分支机构马特拉通信公司，几年前想要找个合伙对象时，北方电信甚至不在其清单上。1991年底，马特拉和飞利浦、西门子、美国电话电报等公司已谈到合作细节，北方电信董事长斯托恩才开口要求马特拉董事长拉葛迪亚考虑和北方电信合作。然后，马特拉的一批高级主管飞往北美，会见斯托恩和他的资深幕僚。两周后，斯托恩又飞往法国，会晤拉葛迪亚。经过多次恳谈，双方终于消除先前的疑虑，达成了合作的共识。斯托恩说：“我们对生意的看法一致：不喜欢官僚组织，注重速度，勇于决策。我们甚至深入谈及个人生活的话题，例如对艺术及开快车的偏好。”拉葛迪马和其他马特拉高层管理者对北方电信感到印象深刻的另一件事是：斯托恩身为最高主管，却亲身参与共事。而前面提到的几家公司，顶多派部门主管与马特拉接触，最高主管从不出面。在1992年7月，北方电信与马特拉终于签妥了合作协定。
案例：相似的公司易达成战略联盟
在洽谈合作事宜时，富康百与大众两家广告公司发现，双方的共同点不少。第一，都是国际知名的广告代理商。1987年，大众的年营业收入高居世界第20名，在欧洲39个大城市设有分公司。富康百排名第15。第二，两家公司均以开拓国际市场为策略重心。第三个共同点，也是促成两家公司认真考虑合作的催化剂为：同时是两家公司大客户的雀巢公司最近宣布，该公司准备将现有的100家广告代理商减为5家。第四，双方对未来业务成长的看法均趋于保守，因此不排斥与人合作。第五，双方都认为，在广告业全球化的趋势下，不仅现有竞争力量逐渐削弱，且单凭一己之力难以成长。第六，双方寻找合伙对象已有多年历史，虽未找到合适的对象，却因此累积了丰富的经验，知道该找什么样的合伙人。第七，双方既有的业务领域未重叠，合伙则相辅相成，不会出现谁大谁小的不均衡现象。最后，双方拥有类似的创意原则、经营理念，拥有与相同客户往来的经验，而且直接冲突点极少。
大众广告公司董事长帕垂利欧一次邀富康百广告公司的负责亚洲和拉丁美洲广告业务的负责人共进晚餐，该负责人提及富康百董事长的长期策略。话讲到一半，帕垂利欧插口道：“停一停，让我把你的话接下去讲完。”讲完后，富康百负责人大吃一惊，问道：“你怎么知道我们公司的长期策略？”帕垂利欧说：“我们公司也计划这样做。”
该负责人回去将他和帕垂利欧的对话告诉董事长布朗。不久，大众广告公司即派数名高层主管飞往芝加哥，和富康百进行初步接触。半年内，双方举行了五次会谈，在充分了解彼此的需要后，正式宣布结盟。富康百的一位高层主管指出：“一开始我们就发现，在创意原则和经营理念方面，双方相似的程度出奇地高。”
几年合作以后，证明当初双方均未看错人。到1988，双方建立了一个全新的全球结盟，拥有涵盖43个国家的173个广告代理机构。新联盟成为欧洲第二大、北美第二大，同时也是全球第八大广告代理商。
