在战略规划中，企业还要明确自己通过战略联盟想要达到的目标，不要拘于一时的得失，而是注重企业能否通过联盟获得竞争力的提高。最后，在战略联盟的前一分钟，还要问一问自己几个问题，如联盟是否必不可少？高层领导人对联盟是否全力拥护？联盟后对本企业的声誉、股价有何影响？在全面考虑之后，才能进行战略联盟的下一步，寻求合作伙伴。
6.2寻求合作伙伴
合作伙伴是决定战略联盟成败的一个关键因素。企业必须要根据自己的战略目标，选择一个能帮助自己实现战略意图，具备自己所缺乏的某种竞争优势，能带来互补性技能、生产能力与市场的合作伙伴。这是一项艰巨的任务。它需要管理阶层了解双方在一定时间里的目标和战略，并且双方文化相容且能共担风险。若合作伙伴选择恰当，就可能实现“双赢”，联盟就能持久。若选择的合作伙伴缺乏全心投入的精神，并未全心致力于双方合作的事业，或是并未想尽办法维持长期关系，而只在意自己的得失，那么这种合作必败；若一方试图控制、领导另一方，那么合作也不会长久；若合作伙伴出于自私的动机而进行联盟，或出现问题双方相互推卸责任，那么合作也会很难成功；若联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至具有明显的弱点，双方又都想借助对方发展自己，那么这种联盟也很难避免遭受失败的命运；若双方力量悬殊、贡献不对称，联盟也很难成功。力量相当、优势互补、地位平等、互相尊重是保证战略联盟成功的首要条件。
许多跨国公司组建战略联盟的实践表明，衡量一个企业是否能成为合作伙伴，主要从三个方面来衡量，即著名的3C原则53，首先要看这个企业与本公司是否具有相容性（Compatibility），其次看这个企业是否具有能力（Capability），最后看这个企业能投入什么（commitment）。如果想与之合作的企业具备了3C条件，那么同它合作成功的概率就比较大。美国的尼尔·瑞克曼认为成功的伙伴关系必须具备贡献（Impact）、亲密（Intimacy）、和远景（Vision）三个必不可少的因素，否则，合作难以成功。54其实，他说的贡献与上面的能力相似，亲密与相容性相似，远景与投入相似，因此我们这里就以相容性、能力与投入作为衡量伙伴关系的准则。
6.2.1相容性
相容性是企业组建战略联盟的第一个要求，因为彼此相容才能使不同的企业能在一起工作，才能使彼此的差异得到缓解和缩小，战略联盟才可能得到巩固与发展。许多人把联盟形容成婚姻，并不是说联盟是一件非常浪漫的事，而是说明了联盟选择对象的重要性，联盟达成和维护与婚姻一样充满了坎坷，说明了彼此相容及具有解决分歧与矛盾的能力才是保持联盟双方良好关系的基石。
考察潜在合作对象是否具有相容性可以从硬件因素和软件因素两个方面来考察。硬件因素主要从以下方面考察：第一，考察潜在对象的公司规模和能力上是否具有相容性。研究资料表明规模、能力相当的企业组成战略联盟的成功性要大的多。只有能力相当，双方才会真正平等，联盟才有真正坚实的基础。所以组建战略联盟时应该寻找在能力与规模上与自己相似的合作伙伴。找一个比你强大得多的公司结成联盟就像是与狼共舞；找一个比你弱小得多的公司结成联盟很有可能受到拖累。
第二，考察潜在对象战略目标是否相容。战略目标是联盟各方合作的动机和目的。所以要考察潜在对象战略动机是什么？与本企业的战略目标或市场策略是否相似？若战略目标存在差距，就要相互设法进行协调，寻求缩短或消除目标差距的途径。有时，有可能双方开始目标完全一致，但随着经济技术形势的变化，原来的目标就可能发生冲突，这就需要双方重新进行协商，使目标在新的基础上得到平衡。虽然合作双方目标不一定要求完全一致，但双方一定要朝着一个共同的方向努力。联盟各方都应明确战略联盟不是出于短期行为，而是从长期占领、开发某个市场和保持核心竞争力而作出的战略决定。
第三，考察潜在对象的组织管理和实践是否相容。一个企业要仔细研究潜在的合作伙伴在组织管理实践上与本企业是否相容。例如，合作双方是否是集权管理方式或者是分权管理方式？是民主参与管理方式还是独断专行管理方式？双方领导是否愿意和是否有足够的能力和精力来解决管理上的冲突？等等。
第四，考察潜在对象的生产方式是否相容。对于潜在的合作伙伴，要从生产上考察它的原材料和零部件采购方面采用什么战略？若双方合作生产，对方的厂房设备能否满足生产的要求？双方对质量控制和水平是否有相似的态度？双方的用人政策和工资待遇是否相容？双方劳资关系有何异同？双方管理者对待员工的态度是否相容？
第五，考察潜在对象市场销售上是否相容。主要考察对潜在合作伙伴的市场占有份额和销售增长率怎样的？双方对客户的服务政策和态度是否相似？对方在各个地区市场上的形象如何？对方的产品质量、形象、价格如何？与他们合作能否扩大市场份额，开辟新的市场？与他们合作能否更好地满足客户需求，提供更佳的产品或服务？而且重要的是，考察潜在合作伙伴是否与自己的市场重叠，因为据麦肯锡公司的调查，若合作伙伴地理市场不重叠的情况下，由于优势互补，联盟的成功率大；与之相反，在合作伙伴地理市场重叠的情况下，由于双方在同一市场都有实力，则联盟往往导致竞争和冲突，联盟就可能失败。55根据他们的抽样调查发现，与具有不同地理市场实力的伙伴联盟，成功率约为62%，若与具有中度或高度市场重叠的伙伴联盟，联盟成功率只有25%。所以它建议，在进入新市场时，最好的办法是尝试构建联盟企业。56
第六，考察潜在对象财务上是否相容。主要考察双方在财务实力方面、分配政策方面、再投资安排方面、资产/负债比率方面、风险政策方面、现金管理方面有何差异？从对销售和获利能力趋势的分析结果看，潜在合作者能承受多大的不可预见的财务压力？合作伙伴的主要持股人是谁？合作伙伴是上市公司、个人持股公司还是国营公司？例如，英国飞机公司、MBB、意航公司和多纳多公司合作开发多功能战斗机，因为对合作伙伴的财力考虑不足，最后就由于无法控制预算而使得合作不欢而散。
第七，考察潜在对象安全、健康与环境策略方面是否相容。合作伙伴在公众和客户心中的形象会直接影响合伙人的公众形象，尤其是一些敏感行业，如制药厂更是如此。
企业组建联盟时，除了考虑硬件因素外，还要考虑软件因素，软件对战略联盟同样十分重要，如果合作企业软件不能相容，硬件再合适，联盟也会失败。软件因素主要从以下方面考察：第一，考察潜在对象过去合作的历史记录。要注意没有合作历史的企业未必不是好合作伙伴，而有恶劣合作历史的企业可能会很危险。
第二，考察潜在对象目前的关系网络。关系网络是指企业在长期的经营过程中与外界有关企业、人员、机构（如供应商、中间商、竞争者、政府机构、媒介部门以及顾客等）之间及与内部雇员之间所形成的、有助于企业发展经营的关系。重点要看它是否与你的竞争对手有密切的关系？这种关系是否会威胁到企业的发展？它的其它关系网络是否有利于企业发展？
第三，考察潜在对象公司文化是否相容。每个企业都有着不同的历史、信仰和价值观，有着不同的人力资源管理传统和实践，以及不同的行政管理作风，在企业合作时，企业文化能否相容也是关系到合作成败与否的一个重要因素。例如德国戴姆勒—奔驰公司与美国克莱斯勒公司合作成立的戴姆勒—克莱斯勒公司，因为门当户对、互相欣赏，他们的合作曾被称为“天堂里的婚姻”，然而二年后，却以德国公司的收购结束。合作失败的一个重要原因之一就是文化冲突。因为两个公司所处国度不同，其文化背景、经营模式、运营机制、税收制度等有许多不同之处。尤其是两国国民性格迥然，德国人做事严谨，一丝不苟，对产品质量更是精益求精；美国人求新图变愿望强烈，在对产品品质的追求却不像德国人那样执着，这就使双方真正协调融合产生以难以逾越的障碍。然而两个公司最高决策者显然忽视了这个“跨国文化问题”，加是双方员工地理相距甚远，又缺少及时沟通，疑心重重，从而影响了合作效果，使这个被众人纷纷看好的合作以失败结束。
第四，考察要合作企业高层领导者之间个人关系是否融洽。高层领导者之间能友好相处，联盟未来的发展就有了重要的保证。多年实践证明，领导者之间相互信任和支持，可以帮助联盟企业度过困难时期。
第五，考察潜在对象的信誉状况。由于合作中信息总是不对称的、契约总是不完备的，若企业没有信誉，不能相互信任，则联盟难以达成和维持。企业信誉包括社会对企业评价的总和、企业产品和管理者的信誉度等。在寻找合作伙伴过程中，如果潜在合作对象一贯刚愎自用、出尔反尔或经常欺骗违约，就不应与之合作。
6.2.2能力
合作者有能力，合作才有价值。能力，有的书上称为竞争力、或核心竞争力。它是指企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和企业创新的源泉。能力理论认为企业是一个能力体系，它决定了企业的竞争优势和多元化战略。因为能力无法模仿，也无法收购，只有通过企业对人力资源的长期投资、组织学习和信息交流，缓慢地积累起来。从其本质而言，能力涉及时间依赖和路径依赖的过程。
企业组建战略联盟时不仅要看潜在对象是否与已相容，更为关键的是要看这个企业是否有能力，以及该能力是否正是我企业所需要或所欠缺的，与之联盟能否提高我企业的能力。因为战略联盟的本质就是要求实现优势互补，达到1+1>2的效果，这也就意味着，企业必须具有一定的竞争优势或者能力，否则企业战略联盟将成为无源之水，没有存在的意义。如果联盟对象之间不具备互补性的能力，而又想借助战略联盟发展自己，那么这样组成的联盟很难避免失败的命运。但遗憾的是，许多企业喜欢与不如自己的企业谈判，因为后者最先请求帮助，或者后者让它感觉良好。所以企业在选择合作伙伴时，一定要朝着建立一个最好、最强大的战略联盟方向努力。同时企业应当避免：合作双方明显的相容性干扰了对其能力和资源的全面考察。国际计算机有限公司（ICL）一位前经理说的好，他说：“联盟就同婚姻一样，你不能对你的伴侣太过感情用事，不能由于太爱你的伴侣而忽视了其他因素，一家公司要深入地了解合作伙伴以确定其是否有能力和资源来应付纷繁复杂的市场条件”。
评价潜在对象能力大小的因素有：第一，潜在对象的基本资产如何？包括企业的管理理念和经验、企业的管理流程、企业的团队合作精神、企业文化、价值观念、企业办事效率、管理层能力和态度、行政费用比及信息系统等。
第二，潜在对象的市场实力如何？这是评价企业营销系统的实力，包括企业商标品牌的知名度和信誉度、企业产品覆盖的主要地区和客户群体、企业的知名度、企业提供的售后服务、客户对该产品的评价和信赖度等。
第三，潜在对象的技术水平如何？企业的技术水平包括企业拥有的专利、商业秘密、专业技能、技术方法等等，它将能导致企业今后发明创造的能力。
第四，潜在对象的人力资源如何？包括潜在对象员工的教育水平如何？工作能力如何？专业知识如何？工作中再受教育的机会如何？他们对新产品和新技术是持欢迎态度还是排斥态度？
第五，考察潜在对象的客户资产。包括市场占有率大小、顾客忠诚度、新增与流失客户比、客户平均销售额、以及客户平均服务费等。
第六，潜在对象的创新能力如何？可以从企业研发费用比、产品更新周期、新产品商品化周期、和员工培训费用方面来考察。企业财务上应有能力对研究开发和生产进行持续的投资。
根据对以上因素的考察来确定潜在合作对象是否具有互补的能力。
6.2.3投入
合作伙伴具有全力以赴的精神和投入热情也是保证战略联盟成功的重要因素。如果合作者缺乏投入时间、精力和资源的精神和热情，那么，无论它多么有能力、与我们多么相容，联盟也很难成功。所以我们在决定与潜在合作对象建立联盟之前，必须要测试对方是否有投入热情。考察潜在对象投入热情主要从以下两个方面来考察：第一，联盟业务是否是潜在对象的核心业务？是否是它必须从事的且关系到其生存和发展的业务？如果拟设立联盟的业务范围对合作者来说不属于它的核心业务，那么，该合作者很有可能不愿意投入过多的时间和精力，当有意外发生时，它很有可能迅速退出联盟体，使另一方处于进退维谷的两难境地。而联盟业务若是它的核心业务，那么它会自然地把它的许多精力投入到组建和维护联盟体上来。
