要有“好身体”，也就是要有用户规模和产品品牌；要准备“厚衣服”，即要有充足丰厚的资本储备；此外最重要的是要“常跑步”增强抵抗力，即探索业务发展之路，寻找新的营销收入模式。
——优酷网CEO兼总裁古永锵
过冬关键词：展开合作、互联网电视媒体
过冬方略：在金融危机下，作为网络视频媒介的优酷，同样面临着严峻的形势，在这个时候进行适当调整可能是一个很好的时机。而作为应对外部恶劣环境的一种手段，这种调整是否能带来新的气象，大家都在拭目以待。
新创投企业要探索收入模式
对于21世纪初的那场网络泡沫，很多人还是心有余悸，作为活下来的公司，古永锵认为最重要的原因是探索出了适合自己的业务发展之路，而在面对这一波的金融海啸的时候，探索出新的收入模式是最终战胜严寒的关键。
细节是各异的，历史是相同的，古永锵认为，上一次危机的起因是很多互联网企业没有自己的商业模式，投资人很多时候做的是概念，而这次的危机是从金融系统开始，到2008年10月的时候已经蔓延到了实体经济，这造成了这些企业在融资上陷入困境，导致企业运作上出现了问题。尤其是对创投企业来说，更是釜底抽薪。
古永锵认为，如果说“好身体”和“厚衣服”是外在条件，很难改变的话，那么创投企业更应该加强锻炼、“常跑步”，因为这是企业可以通过自身努力改变赢利能力的根本，是决定未来谁能“活下来”的关键因素。
2001年古永锵的身份还不是优酷的老板，而是搜狐的COO，当时搜狐看好移动增值业务，将其视为公司率先走出泥潭的杠杆，搜狐也因此活了下来。移动增值业务就是搜狐当时探索出来的收入新模式，任何一个企业在遇到困境的时候只要能创新模式，就能存活——这是古永锵对优酷抱有极大信心的精神动力。
在目前的经济形式下，优酷很明确自己的营收方向，具体措施就是通过与各地电视台合作，购买电视剧、电影的网络播出版权，成立视频新闻的播出平台和视频素材资料库，向网络电视台方向发展，吸引广告商投放广告，争取更多的广告收入。这是优酷要长期坚持的一个发展方向。
三不原则：不裁员、不转型、不并购
在金融危机的逆境下，古永锵提出了三不原则：不裁员、不转型、不并购。古永锵表示，无论是从收入的增长角度，还是从成本的控制角度来讲，这三不原则都是公司需要坚持的，这涉及到公司的长远发展。他强调，做企业不能短视。
古永锵介绍，优酷现在的客户接近130个。2008年7月开始，有很多视频网站在进行裁员，目的是充分挤尽泡沫，但对于优酷来说，需要做的是从营销的角度来进行挖潜、增效，最重要的是文化品牌的建设。优酷需要各类人才，而不是仅仅为了节省开支而裁员，或改变企业战略。因为从整体结构来讲，视频网站成本结构跟别的企业不一样，优酷的成本主要来自技术，而不是人员，而且很多前期的大投入优酷已经做了，现在应该关注的是用户覆盖率。2009年虽然不可能像2007年那样，用户量翻20多倍，但是优酷的基础数据会非常稳定，而这一稳定局面会使公司的硬件投入成本比2008年和2007年少很多。
“优酷产生的是规模效应，是靠自主技术形成主要架构，所以在成本方面我并不担心。”古永锵比任何时候更充满信心。
着力发展互联网电视
在金融危机的冲击下，很多中小视频分享网站纷纷宣布转型。虽然优酷宣布自己会按照既定战略走下去，但是在一些细节上，它也在悄然发生变化。
2008年11月11日，优酷高调宣布，未来的业务重点将以网络点播影视剧及营销为主，采取的措施有这样两个方面：
1.视频官网：与主流电视台、影视机构、顶尖娱乐及音乐集团、当红明星、公益组织等合作开通268家视频官网。
2.正版化：获得40000部电视剧及50000小时的影视剧的网络播放版权。
如果这次合作进展顺利的话，优酷将从“视频网站”变成“互联网电视”。而这一转变意味着优酷接下来的主要商业动作是购买版权和进行广告营销。优酷的这一举措将给自身带来两大好处。首先是广告收入会增加，因为视频网站只有解决版权瓶颈，只有拥有了高清、正版的视频内容，才能让广告商乐于接受；其次，由于很多电视剧无法在电视台播出，互联网电视的出现将为这些电视剧提供更多的播放平台，甚至是独播、首播，优酷可以与制作方一同进行预热宣传、花絮爆料、明星炒作等多元化整合发行模式，从中获得分成收入。
作为一家著名的视频网络媒介，经过一年多的迅猛发展，优酷已经成为国内网络视频行业的第一品牌。“眼下的确很烦恼，不过前景更美好”，参照优酷的发展之路，中国的视频分享媒介有理由抱持长久的行业信心。
