1994年，出掌中央电视台广告信息部的是一位叫谭希松的女强人。谭女士使出的绝招便是，把中央电视台的黄金段位拿出来，进行全国招标，她给投标金额最高的企业准备了一顶“金光四射”的桂冠：“标王”。1995年11月8日，北京城里开始起风沙的日子，穿着一件式样陈旧的西装的姬长孔第一次出现在中央电视台梅地亚中心。姬长孔的皮包里带来了3，000万元。这几乎是去年一年秦池酒厂的所有利税之和，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。此刻，金钱在梅地亚只是一个游戏筹码。姬长孔连夜与临驹方面联系，并得到了当地政府的竭力支持。经过紧急的密谋，一个新的标底终于浮出水面。唱标结束，山东秦池酒厂以6，666万元竞得“标王”，高出第二位将近300万元！“谁是秦池？临驹县在哪里？”众人问。从当时的一张照片可以看出，在场的姬长孔还很不习惯镁光灯的聚焦及众多记者的簇拥，在拥挤的人群中，在火一样蹿升的热情中，他还笑得不太自然。但他显然知道，他终于来到了华山之巅。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入98亿元，利税22亿元。1996年11月8日，早已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。冲动的情绪如酵母般地在梅地亚会议中心传染，让每一个与会的英雄豪杰都嗅到了一丝“血腥”。竞标从一开始就如脱缰之马，让人无从驾驭：广东爱多VCD一口气喊出8，200万元，超出去年秦池1，000多万元。随后，一家名不见经传的山东白酒金贵酒厂就如同一年前的秦池一样企图一鸣惊人，一声喊出20099亿元——中国广告报价自此首度突破2亿元。这时，终于轮到秦池了。当主持人念到“秦池酒厂”的时候，已如沸水般狂腾的全场顿时鸦雀无声。主持人大声叫道：“秦池酒，投标金额为3212118亿元！”
1996年，当秦池人以令人咋舌的32亿元夺得中央电视台的广告“标王”后，社会舆论为之哗然！有佩服其胆量的，也有为此提出询问的，舆论褒贬不一，争论不休。但“秦池”的名声大振，确是一个不争的事实。甚至有媒体称之为“秦池现象”和“秦池模式”。
广告的高投入确实曾给“秦池”带来过很大效益。当“秦池”第一次中标后，第二年即1996年，其销售额便跃升为95亿，利税额是过去55年总和的4倍。据秦池人后来讲，第二年竞标时，“秦池”本不打算参加。但考虑到既然已经作了“标王”，如果再不参加，别人会以为“秦池”怎么了。于是，不但又参加了竞标，而且志在必得。当再次以天价夺得“标王”后的厂领导们从北京回来时，在厂门口竟被兴奋得飘飘然的工人们给抛了起来！不知此时兴奋中的秦池人可曾意识到，他们将要承担起与荣誉等量的压力。
事后，有外国记者问：“秦池的这个数字是怎么计算出来的？”姬长孔回答：“这是我的手机号码。”以32亿元人民币的代价让一个记者记住一个人的电话号码。这样的对答，仿佛是一个让人哑然的黑色幽默。其实，像姬长孔这样的精明人不可能不明白，摆在他眼前的现实是：秦池太需要这个“标王”了。或者说，他已经无路可走了。如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降。前任“标王”孔府宴酒便是前车之鉴。对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。谁知道，一场让秦池万万没有想到的暴风雨突然而至。
1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道把秦池推进了无法自辩的大泥潭。一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？年前，就在秦池蝉联中央台标王的同时，北京《经济参考报》的四位记者便开始了对秦池的一次暗访调查。根据有关线索，他们赶赴的调查地点竟不是山东临朐，而是远在千里之外的四川。在邛崃县，记者找到当地一家叫“春泉”的白酒厂。据称，秦池的散酒主要是由这家企业在当地收购后提供的。记者描述道，1996年12月23日上午，记者看到有24辆大卡车在厂内外等着装酒，办公楼旁有一大批与这个贫困地区的群众反差很大的各地人士，他们手持大哥大，开来的多是进口高级车。春泉的厂长告诉这些记者，1995年春泉给秦池供了4，000吨散酒，秦池夺标时曾向春泉拆借资金，1996年，春泉又供给秦池散酒7，000多吨。当被问及，春泉是不是收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池时，厂长的回答是肯定的。在邛崃，《经济参考报》的记者还找到了另外几家同样向秦池供应散酒的中小酒厂。一个从未被公众知晓的事实终于尴尬地浮出了水面：秦池每年的原酒生产能力只有3，000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。这样的描述以及有关川酒入秦池的披露，对刚刚蝉联标王的秦池来说意味着什么，几乎是不言而喻的。《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载，还沉浸在标王喜悦之中的秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。在传媒的集体轰炸面前。秦池表现出了一家暴发型企业面对公关危机时的稚嫩。据不确切的消息称，在《经济参考报》发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池审读，秦池派人赴京做公关，表示愿意出数百万元收购这组报道，希望报社手下留情。在此举未果之后，秦池便显得不知所措了。秦池第一年夺标，效果还非常好，但第二年夺标就不是这样了。而且秦池在防伪标志上使用的是劣质产品，各种“天灾人祸”一下子使得秦池丢了60％的市场份额。这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。如果说经济生态圈是一个很冷酷的生存环境，那么，这就是一个很极端的个例了。1997年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是65亿元；第二年，更下滑到3亿元，从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝了。
辉煌的经历，沉痛的教训
检讨秦池成败得失似乎已成为时尚，此时再对秦池指手划脚似有媚俗之嫌，但在秦池商标难保的今天，秦池的忽兴忽衰又一次值得我们来一番细细的咀嚼。长期无节制地重复建设，到1995年全国已有37，000家酒厂制造了约700万吨白酒，一轮残酷的市场大战即将来临。秦池如果按常规发展，恐怕生存都成问题，在此情势下，秦池勇夺标王，的确是一种较好的战略选择。
1996年，秦池销售增长500%，利税增长600%。如此丰厚的利润本该用在产品结构调整、技术改造、品牌维护的刀刃上，但农民起义式的激情终于引导秦池走上了一条冒更大风险的路。结果秦池未成功也未成仁。买方市场的形成，生产的严重过剩，国家产业政策的调整，消费者消费意识的改变，所有这些都没有放在秦池的眼里，这种反市场的行为可以说使秦池赌博式的成功转眼化为泡影。
企业品牌的发展实际上是整个企业的发展，而不是企业名称的推广扩展。企业重视营销是对的，但是在目前的中国，营销有形而下发展的趋势，很多营销公司为企业提供的服务只是手段意义上产品推广，根本介入不了企业的发展核心，更谈不上文化的影响。营销公司大都是一种宣传机器。
品牌是一群人对另一群人感情的塑造，前一群人主要是指企业团队，后一群人主要是指企业面对的社会人群。营销是一个企业的生存方式，它不仅仅是广告与宣传包装问题，还涵盖了企业运作的所有领域。品牌发展最重要的是有自己长远的发展战略，有明晰的定位，有自己的文化品性。有了品牌形而上的设计才有品牌的沟通与传播，这样的品牌才是丰富的立体的。没有规划设计的品牌再加上所谓合理的科学传播，这样的品牌死亡的速度会更快。
品牌的建立极难，而建成之后的维护更难，绝非一朝一夕或只凭野蛮的广告投放就能解决问题，现在观察秦池极为混乱、粗放的品牌内涵，我们恐怕只能惊诧于秦池人的胆量。秦池始终没能形成得力的公关组织，在与媒体打交道的过程中，看得出秦池人对媒体的理解仍然停留在“表扬信”的水平上。前厂长王卓胜认为：“秦池的一个失误在于与社会舆论和新闻媒体打交道不够成熟。”在更深的层面上，秦池的组织架构仍然是原始的，企业良好的激励机制仍然没有形成，更不用说员工持股、MBO……单调的产权结构使秦池有着国企的通病。一个都没有少，这是秦池陷入泥潭而不能自拔的根本原因，尽管改变这种状况秦池也无能为力。
其实，当秦池还处于正辉煌的时候，实际上已经掘下了失败的陷阱。广告也许可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多广告和促销上取得开拓性成功的企业（如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等）后来都陷入了困境，这一教训很值得我们的企业家三思。总结起来，有以下几点：
1.多元化经营误区
经济的高速发展必然导致一些产业的进入障碍降低，从而使许多企业经不住多元化的诱惑，不在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是选取捷径，从事多元化经营，创造企业虚幻的成长空间。多元化发展是捷径，但也是陷阱。前几年，无论企业的本行是什么，都要介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域，都要发展成企业集团。秦池在第一次中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。
2.规模经济的幻觉
中国的企业家特别喜欢上规模，除了计划经济（短缺经济）的残余影响之外，便是所谓的规模经济或规模节约。只要稍有经济学常识的人都知道规模经济的存在。但问题在于，也存在着规模不经济的危险。秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行科学勾兑，从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营规律。但由于酒是一种嗜好品，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等）。一旦消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，因为消费者尤其是酒类消费者并非是完全理性的。秦池在生产上获得了规模经济，却在销售和顾客管理上栽了跟头。
3.企业产品质量不稳定
通常质量不稳定的原因是企业在此之前有较大的组织上的变动，例如生产能力的大幅扩展；并购新的企业生产原有品牌的产品；企业领导者或者所有者改变（如合资）等。没有足够的准备，这些大的变动导致全部或局部产品质量出现问题。迫于经营的压力，这些有质量问题的产品被卖给经销商并最终到达消费者手中，一段时间后质量问题导致消费者、经销商对品牌不满。而企业并没有能力及时解决这个问题，即使以后的产品质量重新好起来，两个层次的客户对品牌的忠诚也要大打折扣。让失望过的客户（商家）重新回来，比赢得一个新客户还要困难。这是每一个解决过市场“遗留问题”的人共有的经验。
4.广告不等于真正的市场
帕勒咨询公司曾经对秦池品牌做过一个品牌评价的调查，调查的结果令人遗憾，秦池＝疯狂的广告+简单的勾兑。这个调查结果的背后说明这个企业是个非常简单平面的企业，它的企业信用是非常低的，而海尔的调查结果是，海尔＝高质量+优质服务+有挑战的创新+协作团队。我们认为，秦池的结果已经说明了这个企业是个没有文化的企业，这个品牌也是个没有文化的品牌。标王都喜欢把它们失败的原因归结为媒体，即所谓的成也媒体败也媒体。其实成败的关键在企业自己而不是媒体，在企业的发展过程中不可避免地会有这样或者是那样的问题，其实这都是企业发展中的问题，从某种意义上说，企业的发展过程也是舆论关注与质疑的一个过程，为什么很多企业没有因为媒体的质疑而倒下，反而发展得更强大更健康了呢？关键是企业自己的健康体质。
5.快速成功的陷阱
有位哲人曾经说过：人生最大的痛苦有二，一是实现不了理想，二是实现了理想。对于企业来说，失败固然不幸，但过于迅速的成功，往往使企业失去市场的主动权，变得盲目、失去方向，或者被市场的表象所左右。秦池在最初的创业过程中，的确经历了艰难的历程和痛苦的选择。王卓胜1993年刚刚上台时，曾经立下誓言，一年扭亏、两年翻番、三年大发展、四年利税过亿，达不到目标就辞职当工人。这些话的确充满豪气，他也将之付诸了实践。但在实现目标之后如何？他当时并没有深入地思考。一个企业要想长期发展，仅仅停留在数量目标上，不深入思考企业的信念、长期生存和发展的基础，以及自己的核心能力和竞争优势是难以持久的。
