“非典”的阴影很快过去，经济恢复发展。到2003年第三季度，携程的营业额达到了创纪录的5811万元，比同年第一季度增长73%。有如此高速的发展，除了携程团队的努力外，似乎那场“非典”也帮了不少忙。携程在“非典”期间，机票和酒店预订业务曾受到极大冲击，下滑幅度高达60%～70%。福祸相依，“非典”意外地“帮助”携程“消灭”了不少竞争对手。
携程的再度发展，给了沈南鹏极大的鼓舞。即使在最坏的情况里，携程也能挺下来，这足以说明，携程的商业模式是正确的。
携程在渡过了“非典”危机后，上市之路有条不紊地进行。沈南鹏丰富的投行经验这时发挥了作用：携程准备IPO，仅仅用了3个月时间。
2003年11月27日，沈南鹏开始了携程的上市路演。第一站是中国香港，然后是新加坡、伦敦以及资本云集的美国。沈南鹏的工作强度非常大，最忙的一天，他甚至要连续开近十场与投资者的见面会。
在路演的过程中，沈南鹏被问得最多的一个问题是：携程的竞争力在哪里？携程为什么能够保持30%～40%的净利润率，每年70％～80%的增长率？
沈南鹏最初试图以“核心竞争力”来回答这些问题，但他很快发现这样不能完全解决投资者的疑问，因为携程确实没有什么核心技术，携程的竞争力完全表现在它的服务体系和执行力上。在携程上市的时候，携程与其最主要的竞争对手e龙的市场份额比例从1：2.5上升到1：5，究其原因，完全是因为携程提供了更好的服务，用户的体验才是根本所在。
沈南鹏认为，很多服务企业能够取胜，就是源于企业的服务体系能够在处理大量烦琐小事的时候，仍然有非常优质的服务。当然，这对企业管理的压力很大，尤其是在中国服务业刚刚起步，标准化的优质管理仍属于非常新的概念。很显然，沈南鹏和携程开了这样一个先河。
在沈南鹏眼中，他并非看到携程的股价升高时才会兴奋。当他和一帮首次见面的朋友一起吃饭时，如果别人告诉他，通过携程订了一次房，感觉服务非常好。在这个时候，沈南鹏作为携程的创始人和领导者，才是最高兴和自豪的。
携程所提供的服务其实很简单，就连沈南鹏自己也承认“携程做的东西门槛并不高”，从刚开始就有很多人想复制这个模型。1999年，沈南鹏刚开始创业的时候，类似携程的企业甚至多达五六家。然而，经过2000年互联网的“寒冬”后，生存下来并找到一个合适的商业模型的，也就携程和一两家追随者。
看到携程成功后，还有很多企业也想进入这个市场分一杯羹，对此沈南鹏并不担心，他说：“竞争越激烈，携程作为领先者的地位会越牢固。”
如今，传统行业和非传统行业之间的界限日益模糊，沈南鹏所创建的携程商业模式及时抓住了中国传统旅游行业与互联网新技术结合契机。作为互联网，携程是一个新兴的行业，但它解决的问题却与传统的旅行社类似。所以，携程的定位仍是一个旅游服务企业，互联网只不过是它的载体而已。
早在携程成立之初，沈南鹏就已经设计好了携程的发展路径，这其中就包括投资者的退出机制。作为携程最大的个人股东，沈南鹏并没有担任携程的CEO，而是根据自己过去的投行工作经验担任携程的CFO。而在携程发展得越来越像一家旅游企业时，他又及时地调整了携程的管理层结果，由有着丰富旅游背景的范敏接替技术出身的梁建章担任携程的CEO。
创建携程，沈南鹏也是为了寻找到一种具备某种黏着力的商业模式。当携程达到一定规模、迅速发展起来后，正如沈南鹏期望的那样，携程的效益也在不断地上涨。随着品牌的建立，客户的忠诚度也跟着提高。这样一来，携程赢利能力的增长是可持续的，也是完全能够预测得到的，这样的商业模式正是沈南鹏一直寻找的。
拥有成功的商业模式和执行力强的团队，让携程得以迅猛发展。当然，携程的成功也离不开时代的大背景。携程刚成立时，正好是中国旅游业发展特别迅速的时期，而且当时个人旅游服务存在巨大的市场。国家旅游局管旅行社、景点、酒店，却无暇顾及个人的商务旅行服务。正是在这样的大背景下，沈南鹏抓住了机会，又很好地运用了互联网的新技术——互联网呼叫中心，如此一来，个人旅游的服务问题便得到了解决。
回过头来看携程的“成绩单”时，沈南鹏自己都有些意外，“我们当时都没想到这个公司能够做这么大。当携程市值最后变成40多亿美元时，说实话我们都没想到。这个成功来得很快，当然这里边也有我们的付出，但我认为在很大程度上，在大潮当中，我们是被推着往前走”。
在浪潮中被“推”着前进的沈南鹏，成功带领携程于2003年12月9日在纳斯达克上市。初始发行价18美元，开盘价24美元，当日收盘价为33.94美元，涨幅高达88.56％，一举创下3年内纳斯达克市场IPO首日股价涨幅最大的纪录。
成功登陆纳斯达克后，携程一举筹集到近8000万美元的资金，公司的发展有了更强大的资金支援。而沈南鹏和携程的创造者们似乎并没有因此而满足，在首次踏上纳斯达克后，没有人会想到，3年后，沈南鹏会再次登陆这里。
§§§第四节 回归“不一样”的传统行业
2001年，沈南鹏去美国开会。驱车经过达拉斯的时候，沈南鹏发现从郊外到市内，不过30分钟车程的道路两边，不断闪过低星级酒店，数量多达三十余家。
多年的投行历练，给了沈南鹏敏锐的商业嗅觉。达拉斯虽为美国第七大城市，但如此密集数量的酒店，可见经济型酒店的市场容量！看到国内旅游业的蓬勃发展，沈南鹏感觉到经济型酒店在中国也应该会大有作为。
与此同时，2001年，携程网的一位网友的帖子也引起了季琦的注意。这位网友在网上抱怨，携程上预订宾馆的价格偏贵。季琦就这个情况和沈南鹏等人一合计，携程的“四驾马车”立刻意识到，里面大有文章可做。于是，沈南鹏开始着手考虑如何利用携程的优势，将酒店软件、经济型酒店结合起来。携程领先的互联网优势，与传统的经济型酒店是否有共通之处，成了沈南鹏重点研究的地方。
沈南鹏首先找到国外的一些相关数据。美国酒店业协会统计显示，美国经济型酒店约有6万家，数量上占到酒店总数的88%。而这样的酒店在中国却很难找到——中国的酒店两极分化，为中产阶级商业人士专门设置的酒店很少，高档酒店价格昂贵，便宜招待所则无法保证卫生和舒适。
接着，沈南鹏又对携程网上的订房数据情况进行了分析。很快，他发现由携程提供客房预订服务的酒店中，平均客房出租率大概在70%～80%，而有两家没有任何星级评定的小酒店，客房出租率却常年保持在90%以上。这两家小酒店，就是中国最早引入连锁经营模式的经济型酒店：锦江之星和新亚之星。
沈南鹏通过进一步研究，发现两家小酒店有着太多的共同点：采取连锁式的经营模式；连锁店主要分布在国内经济发达地区；酒店的地址又往往选在交通便利、生活设施齐全的地段；酒店本身并没有星级酒店那样附设大量的休闲场所和服务设施，却充分利用了酒店附近早已成熟的社区服务体系；酒店不过分追求奢华，更讲究安全、卫生，服务到位；最重要的一点是，酒店的客房便宜，在150～200元之间。
而国内的客观形式，更刺激了这些连锁经济型酒店的发展。相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在两三百元上下，价格高昂的星级酒店往往不是他们的选择；另外，节假日期间，众多的散客旅游者也更偏向于选择物美价廉的居住场所，舒适与享受反倒退居次要地位，简洁、干净成为他们的首要条件。
沈南鹏通过数据对比发现，在欧美市场上，经济型酒店与豪华酒店的比例为7：1，而在中国市场，当时的比例正好反过来。结构的严重失衡，反而蕴藏着更大的商机，沈南鹏看到了中国经济型酒店高速发展的巨大空间，后来的经济型连锁酒店——如家，此时已逐渐在他脑海里成型。
自2001年10月起，携程已经开始赢利。借钱生钱，使闲置的资金增值成为沈南鹏关注的重点。实际上，2002年前后，经济型酒店市场刚刚起步，就已经开始显现巨大的市场前景。在这样的情况下，携程团队准备回归经济型酒店这一“传统行业”。
当时正值携程蓬勃之际，沈南鹏在规划好如家的战略发展路线后，工作重心仍在携程之上。携程四君子通过协商，很快达成共识，由季琦负责如家的蓝图规划。
分工明确之后，2001年，季琦立即前往北京，开始全力开发经济型酒店。为了能有更好的体验，季琦甚至从自己的高档社区搬到西直门附近的一家地下室，这一住就是小半年。在北京体验完地下室后，2002年，季琦又将上海和宁波两地的每一家锦江之星酒店住了一个遍。房价、房间数以及服务质量等，季琦全都做到心中有数。
经过一系列的准备，携程的创业团队瞄准酒店业的“真空”地带，再次出手。
在沈南鹏等人的不懈努力下，当时的首都旅游集团总裁梅蕴新决定尝试这一项目。2002年6月，首旅集团和携程旅行网合资组建了如家。携程控股55%，首旅45%，启动资金是1000万元。沈南鹏和梅蕴新担任董事会联席主席，合资公司从首旅租下了4个旅店的15年使用权。
如家为经济型酒店，酒店属于传统行业，经济型又有怎样的新特色，如家的“不一样”体现在哪儿呢？
沈南鹏这样告诉大家：“以前酒店业的问题是同质化严重，对所有的人都是同一种产品。而如家的对象则具有针对性，是中低端的商业人士。这一类人最关心的是价格，以及有限的舒适。”针对这些特点，如家将很多在传统酒店中存在的设施取消掉：如家的酒店没有豪华的大堂，也没有浴缸。在取消掉这些的同时，如家加强了中低端商务人士注重的卫生、实惠的特点，将房价定在120～298元之间。
“不一样”的中低端定位，最初并不被人看好。不过到了今天，无论是出门旅游还是商务办公，很多人都会选择如家。沈南鹏对如家的准确定位，已经将如家与多数人的生活联系在一起。
有了这些特色，竞争对手如果效仿，如家又该如何应对？这些早已在沈南鹏的预料之中，他并不担心，因为成功的商业模式是需要有一定的“进入壁垒”的，而不是竞争对手一介入就会把原有的商业模式打破。
沈南鹏认为，无论是如家所处的行业，还是如家的管理壁垒其实都很高。当如家的规模化逐渐发展起来，产品不断在全国进行复制，它的管理壁垒会越来越高。比如，如家在全国五十多个城市的运营，在同一个城市的不同区域开设同样的店面，这就要求如家必须有统一的标准来实现管理上的高度一致。这在无形中增加了如家此类企业的管理成本，这类企业发展到最后，都只可能剩下少数精品。
如家的建立，是沈南鹏在经济型酒店发展的初期决定的。从“不入流”的经济型酒店起家，沈南鹏却有着更高的追求，他希望打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。
沈南鹏具有投资家的眼光，品牌才是他创建如家的初衷和发展规划。要想让如家品牌走向国际，美国纳斯达克是沈南鹏的不二选择。
§§§第五节再战纳斯达克
有了携程的成功，沈南鹏在创建如家之初，就给如家定下了境外上市的目标。出于对资本市场的了解，在如家刚成立的时候，沈南鹏就表示了自己的野心：我的计划是用4～5年的时间把如家送到美国上市。
