当时市场上虽然有数量众多的中低端酒店，然而中低端酒店却意味着中低端的服务。而沈南鹏要打造的如家，竞争力就体现在“服务”上。中国的商务旅行者正在日益增多，而酒店相应的服务却仍然滞后，沈南鹏抓住了这个“空白地带”。如家出身 “中低端”的经济酒店，但它提供的服务却是“高端”的。成功抓住核心竞争力的沈南鹏，带领如家迅速成长起来。
随着经济型酒店市场竞争的日益激烈，如家的龙头地位却在不断巩固。上市之初，如家的连锁开业酒店数量已经突破100家，签约酒店达到150余家，遍布全国40多个城市，成为中国经济型连锁酒店开业数量最多的经济型酒店品牌。
沈南鹏将如家的目标直接瞄准了100个人口超过400万的城市，努力巩固如家的市场领先地位。2006年，如家仅仅在100个城市中的近50个开展业务，增长的空间十分巨大。因此，作为中国酒店业海外上市第一股，如家才会受到投资者的追捧，有了纳市的传奇一幕。而这一切，似乎早在沈南鹏的预料之中。
让我们回过头来，看看沈南鹏是如何带领着如家走向辉煌的：
2001年8月，携程成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展三星级以下的宾馆作为唐人品牌的连锁加盟店。
2001年12月，品牌名改为“如家”（Home Inn）。
2002年6月，携程与首都旅游集团正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。
2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。
2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。
2003年4～6月，由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上的业绩，部分连锁店出租率甚至高达70%。
2004年3月，如家酒店连锁率先在上海成立了“如家酒店管理学院”，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。
2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得“2004中国饭店业民族品牌先锋”。
2005年1月，如家酒店管理平台正式使用。
2005年7月，开通网上预订支付系统。
2005年10月，如家采购平台正式投入使用。
2006年4月，如家在第三届中国酒店“金枕头”奖评选中，获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”。
2006年5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。
2006年10月26日，如家正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。此次上市，如家在纳斯达克上市共发售了790万份美国存托凭证，总计募集资金1.09亿美元，堪称纳斯达克当年表现最出色的IPO股票之一。
2007年1月，如家酒店连锁被美国投资公司Renaissance Capital的首次公开招股（IPO）研究委员会评为“2006年度IPO”。如家是第一家获此奖项的非美国公司。
2007年4月，如家再获第四届“中国酒店‘金枕头’奖”，同时获得年度“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得“金枕头”奖的品牌。
2007年5月，2007全球酒店论坛在三亚颁发了全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国先锋品牌酒店连锁”。
2007年5月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。
2007年7月，如家酒店连锁覆盖全国近70个城市，酒店数达250多家。
2008年2月，如家签约第500家连锁酒店。
2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标。
2008年4月，如家在第五届“金枕头”奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”。
2008年12月，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”。
§§§第四节 参天“红杉”，转做纯粹投资人
2005年9月，沈南鹏与合伙人张帆共同成立了红杉资本中国基金。沈南鹏放下了以前的创业者身份，开始做起了纯粹的投资人。
8年的投行经历，成功创办过两家上市公司，从2002年以来作为个人投资者成功投资过多家公司。沈南鹏的过往经历，让他有足够的资本加入强大的红杉资本。
创始于1972年的红杉资本，共有18只基金，超过40亿美元资本，共投资超过500家公司。作为全球最大的VC，红杉资本投资的公司总市值甚至超过纳斯达克市场总价值的10%。
作为一家运营三十多年的风投公司，红杉战胜了科技跃迁和经济波动，拥有一长串令人惊叹不已的优秀投资项目：在大型计算机横行的时代，红杉发掘了PC的先锋苹果电脑；而当PC大肆发展的时候，红杉又培养出网络设备公司3Com、思科；而当电脑被广泛应用，互联网时代即将来临时，红杉又投资了雅虎和Google……
投资基金讲究的是回报率，让我们来看看红杉的一组数据：1992年设立的红杉6号基金，年内部回报率为110%；1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%；即使设立较晚的8号基金，在1998年到2003年初之间的内部回报率也达到了96%。这一系列数字足以令风投业的任何人为之侧目：风投行业内部回报率的平均水平，一般是在15%～40%。
在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此成就，让红杉成为诸多投资者的“圣殿”。
爱默生曾说：“一个机构就是一个人影响力的延伸。”在红杉，这个人就是创始人唐·瓦伦坦。曾成功投资过苹果、甲骨文和思科的唐·瓦伦坦是投资界的教父级人物，而他的合作者则是曾投资过雅虎、Paypal和Google的迈克尔·莫瑞茨。莫瑞茨对于投资和创业有着深刻的认识，他说过：“衡量创业公司的成功标准只有一个，活下去；而投资者的成功标准，就是最大限度帮助创业公司活下去。”
很明显，红杉的成功，不仅仅依据一系列正确的方法，更注重合伙人的选择。红杉资本的合伙人之间，往往会形成一种互补、默契，然后共同成长，这是保持红杉资本竞争力的根本方式。比如，在美国，红杉除了创始人唐·瓦伦坦，还有5名19世纪80年代加入的合伙人。这群占总合伙人数量1/3的“资深人士”，每个人都拥有二十多年的投资经验。
红杉在选择合伙人时，是谨慎细致的。在进入中国的问题上，红杉已考察中国市场多年。红杉曾考虑过收购、合资、合作等多种方式，但迟迟未做推进，主要原因就是没有找到有共同价值观的合伙人。红杉最终选择了沈南鹏，也不只因为他有着辉煌的“履历”，还因为双方能在一些基础价值上一拍即合。
这一最终合作，看起来似乎有些空泛，沈南鹏却有自己的见解：“首先，成功不取决于我今天是否投资了Google，获得了多少回报。其次，红杉中国的成功甚至不是一期基金、两期基金的成功，而应该像红杉在美国一样，是个多年的发展平台。所以，当前最重要的工作是建立一个很强的投资基金的文化，不仅要扶植创业者，还必须让这个投资团队在运作中获得最大提升。”
即使在投资银行时，他也不盲目与同行争夺大单，而是找到了利润率更高、更适合其所在投行操作的“垃圾债券”。随后携程、如家的创业经验，则让其切身体会在市场低潮时期的艰辛开拓过程。
从创业者到投资者的转变，沈南鹏能否适应？
很多人会认为“海外投资者并不了解中国国情，意见不值一提”，而沈南鹏则希望能够多接触红杉的文化精髓，总结出其成功投资的经验，“毕竟它（红杉）投过500家，有130个IPO项目绝不是偶然，投资很多东西是跟着经验来的，我们更应该听听投过500个项目、曾经投过雅虎、Google的合伙人的意见”。
沈南鹏很清楚，与那些转瞬即逝的VC相比较，三十多年一直屹立不倒的红杉基金一定有着很强的文化传承。
在沈南鹏眼中，与携程的运转相比，基金对人的依赖性反而更强，因此他才会一再观察红杉的决策机制。在很多基金的决策机制中，沈南鹏发现多数是合伙人拍板，但很少有合伙人会去鼓励下面的人提出自己的观点。这一点其实非常重要，因为在讨论项目的时候，基金的中层人员如果能够说出自己的看法，而这个看法又是合伙人没有想到的，合伙人是否能够花时间去验证这一点，并考虑把其作为投资决策的一部分，在这一点上就直接决定了基金文化的优劣。而红杉基金是非常注重中层人员的意见的。
除了有着突出的团队文化，以及对投资企业的深度参与外，红杉还有着投资前瞻性的特点。在美国，红杉有专门负责帮助企业招聘的人员，并建有人才数据库，这些都对其投资的企业有切实的帮助。红杉的这些特点，也促使了沈南鹏的加入。
