缺乏发展资金的宏梦卡通此时找到了沈南鹏，当时的宏梦卡通已经有一个不错的团队，只是还不够完善，尤其是在管理和产业化方面存在一些问题。
在沈南鹏看来，好的创意对于文化产业的发展非常重要，但不是光有好创意的文化企业就适合风险投资的进入。有很多文化创意产业的项目不一定有大的市场，这就很难实现产业化。
而此时的宏梦卡通已经具备了一定的生产规模，它每年可以生产15000多分钟的卡通作品，2006年通过国家审核的作品就达到11000分钟，最重要的是宏梦卡通的作品已经在全国500多家电视台播出，有一定的市场基础。
沈南鹏看到宏梦卡通不仅仅拥有好的创意，它还有《虹猫蓝兔七侠传》等一大批好的产品，同时，只要发展得好，在未来还可以通过播出卡通节目、生产衍生产品等方式来实现产业化和规模化。沈南鹏觉得，宏梦卡通的产品要学习美国迪斯尼公司，形成一个品牌效应，由单纯的动漫公司变身为娱乐公司，这样才会有更广阔的市场前景。
作为曾经的创业者，沈南鹏也看到了王宏、贺梦凡身上的创业热情。如果能够帮助他们创办具有品牌价值的企业，这对沈南鹏来说也是一件非常有意义的事。更何况宏梦卡通的很多产品还融入了中国传统文化，不但保证了产品质量，而且很容易形成文化影响力，这也是沈南鹏一直追寻的企业文化。
因此，沈南鹏在首次与王宏面谈后，只用了半天时间，就决定投资。
卡通产业是文化产业，不是高科技。而国际上，早已认可了卡通商业模式，因此它的商业价值很大。而这也是沈南鹏率领下的红杉中国第一次投资文化产业，在此之前，沈南鹏曾花费半年时间考察国内的文化行业。
无论是从企业治理结构、产业发展思路，还是管理团队和制作团队，最有希望成为中国“迪斯尼”的，在沈南鹏看来仍是王宏的宏梦卡通。王宏可以称得上是中国卡通第一人，他的团队执行力强，宏梦卡通无疑是中国综合实力最强的原创卡通企业。
沈南鹏的投资绝不只限于IT行业，他关注所有高成长的潜力企业，而且一直坚持“以人为本”，坚持投资“团队”。而卡通行业是一个飞速崛起的新兴产业，发展潜力巨大，宏梦的管理层也已经被市场证明过。
同时，沈南鹏投资始终“钟情第一”，宏梦是中国第一个原创传统动漫企业，而红杉也将成为第一个介入该领域的公司。此时的中国动漫行业正处在起步阶段，几年内一定会发生巨大变化。所以，沈南鹏觉得有必要参与其中。
当时的大背景也促使沈南鹏做出决定，中国一直没有真正属于自己的原创卡通动漫形象，却是全球最大的卡通产品消费市场。其中，仅对卡通衍生产品的需求规模，已达2000亿元，并且仍将以平均每年40%的速度递增。
有了这些背景，沈南鹏带领红杉资本进入了动漫行业。
接下来，沈南鹏开始全方位“进驻”宏梦卡通。他亲自担任宏梦卡通的董事，并帮助宏梦卡通建立起了一支专业的金融人才队伍。同时，沈南鹏还帮宏梦卡通挖来了有不凡实力的卡通衍生产品的开发人员和营销人员，开始慢慢打造出一个国际化动漫企业所应具备的完整人才链和产业链。
每次开董事会，沈南鹏一定会做的事就是给宏梦卡通画公司组织架构图。在宏梦卡通这样以创意为主导的公司，很容易出现决策权不清的“灰色地带”：在很多问题上，到底是创作人员还是经营人员更有决策权？在日常的工作中，信息又该如何流通，创作人员和经营人员又该如何合作？
对此，沈南鹏给了宏梦卡通非常切实的建议：每隔一段时间，大家坐在一起画组织架构图，分清楚谁直接向CEO报告、分公司的负责人向CEO还是向副总报告、有哪些人之间的联系是实线、哪些人之间的联系是虚线……
在沈南鹏的指导之下，宏梦卡通的管理水平更上一层楼。
红杉资本与沈南鹏的加入，对王宏和他的宏梦卡通而言，犹如装上了强劲的助推器。
在动漫行业，缺钱一直是最大的难题，一旦有了足够的资金注入，发展就要快速得多。随着红杉的资金投入，王宏的梦想开始明确起来：将来的目标就是中国的“迪斯尼”。
2006年，宏梦卡通推出的卡通图书连续多次名列各大图书市场的销售榜前30名。在短短数月时间里，宏梦卡通的图书销售超过600万册。
宏梦卡通还在全国各个电视台播放卡通节目，以此换来了大量的广告时段，广告收入也日益增加。同时，宏梦卡通的衍生产品也开始走向市场，“虹猫蓝兔”形象的服装、文具、日用品、儿童食品以及儿童药品等开始抢占市场份额。
注重自身产品发展的同时，宏梦卡通还和常州中华恐龙园、张家界景区等建立起了合作关系，将宏梦卡通的一些动漫故事场景放在这些景区内，以吸引更多的游人参观。而宏梦卡通则可以和这些景区进行门票的分成。
宏梦卡通还在长沙经济技术开发区兴建了占地300亩的动画制作基地，形成了“节目制作、版权交易、广告经营、品牌授权、衍生产品开发、整合娱乐营销”的完整产业链，投资组建了虹猫蓝兔卡通产业公司、宏梦银河传媒公司、虹猫蓝兔医药公司，宏梦卡通已基本形成产业集团模式。
王宏做卡通一直以美国迪斯尼为榜样，在他看来，“在中国，不做产业链延伸，动画公司很难生存”。而有了沈南鹏和红杉的支持，王宏的“迪斯尼梦想”逐步实现。
§§§第四节 投资农业——传统行业的“新意”
2006年5月，红杉中国向福建的利农集团投资500万美元。沈南鹏的这次投资，出乎很多人的意料。
福建利农，是一家以生产有机蔬菜为主，集研究、育种、种植、生产、加工、贮藏为一体的农业蔬菜公司。这样一家农业科技公司，似乎和风险投资扯不上一点关系，却得到了沈南鹏红杉中国基金的青睐。
红杉资本是“从不投资距离硅谷40英里半径以外的公司”，因为美国高科技公司大多集中在硅谷。红杉也一直坚持投资高科技领域的企业，而沈南鹏带领下的红杉中国，却将资本的触角伸向了农业领域，这也是有三十多年历史的红杉资本首次投资农业领域。
沈南鹏似乎有意让所有的人惊讶，尽管多数专攻高科技领域的投资者一直“看不上”福建利农，沈南鹏却声称，自己还是“追着”利农集团的CEO马承榕才取得投资权的。
沈南鹏能够跳出投资者对高科技领域的迷恋，涉足农业这样的传统行业，在于他能打破常规、不拘泥投资的风格。一般投资者都不太愿意关注农业，沈南鹏的广阔视野却让他能抓住机会，出奇制胜。
农业最早引起沈南鹏的注意，源于2000年12月。当时，被誉为“中国战略农业旗舰”的福建超大现代农业集团在香港联合交易所成功上市。沈南鹏意识到，农业领域也大有文章可做。等到2004年中国绿色食品上市后，沈南鹏相信，农业已经成为资本市场的重要板块。只要有新的改良型公司出现，农业领域的公司上市一定不成问题。
福建超大农业能够上市，在于它的创新思想。超大坚持“走绿色道路，创生态文明”的经营理念，致力于绿色生产资料开发、绿色生产基地建设、绿色农业科技研发、绿色营销网络拓展。经过几年的努力，成功地构建起一条从种子、有机肥料、生物农药供应到农产品生产加工基地到社区连锁专卖、单位配送、批发网络、出口创汇的自成品牌的“绿色生态产业链”。
超大对农业产品的改良引起了沈南鹏的极大兴趣，沈南鹏一直积极地寻找在农业领域有所创新的企业和企业家。2006年，他终于找到了一个人 这个人就是福建利农的CEO马承榕。
马承榕毕业于福建师范大学，1999年1月加入福建超大集团，曾担任超大的副总裁，主要负责超大基地建设策划与业务发展以及宣传、销售和物流的管理。马承榕不仅在农业领域有着多年的从业经验，对于公司管理及项目投资也有独到之处。
2004年，马承榕离开超大，创建了福建利农。公司的农业基地在福建，总部则设在香港。同在香港的沈南鹏很快找到了马承榕，马承榕的利农有着不一样的运营模式，这正是沈南鹏“追着”要给利农投资的原因。
经常亲自到农田里工作的马承榕，没有研究过沈南鹏的“携程模式”。但他的利农集团有着相同的发展思路：在有着高附加值，但又难以种植的蔬菜领域，寻找出一套可以被复制的生产管理模式，然后再借助沃尔玛的渠道销售出去，打造品牌。
马承榕这种坚持品质、走高端的“品牌”思路，是促使沈南鹏投资利农的关键所在。正如沈南鹏所说，这“就像蒙牛开始有特伦苏等高端牛奶一样，如果不想去农贸市场买那些参差不齐、烂烂的蔬菜，就需要利农公司包装精美、安全绿色的蔬菜。注重高端市场的沃尔玛是利农最重要的客户”。
当然，要实现这一模式并非易事。蔬菜的种植效果因地而异，而且各地消费蔬菜的习惯也不尽相同，最重要的是，管理种植蔬菜的农民，和管理企业里那些坐办公室的工作人员，需要有“不一样”的智慧。
这个看起来很难的任务，马承榕却做到了。他将利农的“工业化生产”分为三个层面：首先，通过大量的试验，确保其蔬菜品种的优势。利农每年试验超过3000个品种的蔬菜，然后从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品。其次，雇佣专业人员对各个城市的消费习惯进行研究，了解每月里哪些品种的蔬菜能够获得更好的销量和销售价格。最后，成为沃尔玛的供应商，从福建市场开始做起，面向全国塑造品牌。
马承榕的这套体系，一直进展顺利。在看到利农这套农业“工业化生产”的模式之后，沈南鹏“迫不及待”地给马承榕投了500万美元。在2006年5月拿到沈南鹏的投资后，马承榕告诉沈南鹏，利农的整套“工业化生产”规范会在2006年12月完成，一旦顺利实行，将让2006年3000万人民币的收入成倍扩大。
马承榕在得到红杉的注入资金后，带领利农更加快速地成长。“利农”品牌的蔬果产品开始销往美、欧、日、韩等国家及东南亚和港澳地区，并在中国香港百佳、沃尔玛、家乐福等大型超市和中国香港农产品专业市场畅销，供不应求，深受消费者欢迎。
在看到利农的可喜成绩后，沈南鹏于2007年2月再次对利农追加投资。利农的迅速发展带给红杉中国的远不止经济上的价值，沈南鹏进一步拓展了红杉资本的投资领域。
第五节 “下注”众合保险，加速行业整合
2006年6月，红杉中国基金以1000万美元投资中国众合有限公司。众合为一家保险中介服务行业的公司，其董事长名叫郑磊。他早年与沈南鹏颇有些渊源，红杉此次能有如此大手笔，沈南鹏在其中起了决定性作用。
早在1999年，沈南鹏供职于德意志银行时，就曾与郑磊有过合作。当时，郑磊成立了一家公司，主要业务是做股民证券交易系统终端产品的生产和服务。随着股市的火暴，郑磊的产品也卖得不错，生产规模不断扩大。
随着公司规模的扩大，郑磊在流动资金方面很快就遇到了困境。于是，他开始有意接触一些风险投资。而当时担任德意志银行中国资本市场主管的沈南鹏正好成为郑磊的融资顾问，两人因此相识，并成为朋友。
后来，沈南鹏离开德意志银行，接连创办携程、如家。而郑磊的公司因为融资失利被迫关掉，郑磊痛定思痛，暂别了商界。沈郑两人也多年不再联系。
