自1993年海默和钱皮在《企业再造》一书中指出，企业获得成功的主要原因，是吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成员工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。企业文化就是在企业发展过程中由人们所创造的精神财富的总和。价值观是企业文化的核心，企业价值观是企业家的人格化，它规定了企业该干什么、朝什么方向发展、怎样产生更高的效益、什么是企业干得好与坏的评价标准。总之，它是企业生存发展的行动指南。一个企业的价值系统虽不像组织机构、企业制度、管理程序那样显露直观，似乎难以捕捉，但从其实质来看它又是十分具体的。
一、承前启后，继往开来
在安彩十余年的企业文化实践中，十分注重企业再造，特别是文化和根本理念的再造，以“教育、生产、科研三位一体”的管理模式创办企业，是安彩企业文化的基本内容。市场竞争是产品的竞争，是产品质量和技术的竞争，而归根结底是人的素质的竞争。针对高科技产业技术进步加速，产品更新加快，特别是高科技企业科研、生产实践本身其技术含量高的特点，安彩公司没有沿用常规的人才培养办法，而是紧密结合生产、科研实践进行人才培养，创立了高速、高质地培养人才的新模式。在立项之初，公司就从紧缺的筹建资金中拨出专款，招收152人送往大专院校为安彩代培人才；1993年，安彩公司实行五班三运转工作制，每天抽出20%的员工进入公司培训中心进行系统学习，进一步提高员工的整体素质。虽然每天生产线上的员工减少了20%，但由于员工素质的提高，产品产量不但没降低，反而超过设计能力78%；安彩实行“重兵上前线”的政策，公司90%的专业技术人员都在车间。生产车间主任既负责车间的生产，同时又兼任车间的科研室主任，在生产实践中，负责对车间的设备、工艺进行改造和创新。到目前为止，在安彩的各条生产线上，没有一台设备不是经过改造的，技术改造与技术创新大大提高了产品质量和产量。比如，经过改造的单压机的生产能力已相当于双压机的设计生产能力；双压机的实际生产能力已达到其设计能力的两倍；单滚筒研磨机改为双滚筒后，大大提高了生产效率，提高了产品品位。
安彩创建的“三位一体”的现代企业的管理模式，被评为国家管理进步一等奖。目前，安彩的效益30%来自管理，70%来自技术进步，100%来自观念转变。无论是技术水平的提高，还是管理水平的提高，都是以提高员工的素质为前提的。安彩将沿着这条路走下去，使安玻不仅成为我国的玻壳生产基地，还要建成玻壳制造的教育基地和科研基地。
安彩的企业文化植根于安彩的生产、经营、科研和管理实践；同时，又推动了安彩的成长和发展。安彩人认为，没有优秀的企业文化，便没有有效的管理；优秀的企业文化是在竞争中立于不败之地的基本条件；一个企业如果没有正确的理想信念、价值观以及开拓创新的企业精神等，它就难以生存和发展。从一定意义上说企业文化，是继古典传统管理理论和近代科学管理理论之后，更高层次的管理理论。安彩要实现超常规跨跃式发展，就要在原有的企业文化基础上，承前启后、不断发展、继往开来。
安彩人认识到，企业文化作为企业的一种群体意识，由三个不同层次的部分组成。一是企业精神。这是企业文化的核心层，是以观念形态表现出来的企业价值观、理想信念及行为准则。它体现在企业经营思想、经营宗旨、经营目标、经营战略等方面。具体来说，企业价值观就是对企业来说，什么是最有价值的、企业为什么而存在的看法。任何一个企业，总是把它认为最有价值的东西作为努力追求的最高目标、最高理想和信念，并以此作为自己的行为准则。价值观是企业文化的核心和基石，是企业的推动力，为全体员工提供一种共同的意识和日常行为的指导方针。企业价值观大致有利润价值观和为社会发展为顾客服务的价值观两种。前者把企业当做赚钱以满足私欲的工具，就会缺乏社会责任感而走向惟利是图，不择手段地去追求利润。后者则是把企业作为社会的一员，在社会发展中求得自身的发展，它并不反对企业追求利润，而是把利润作为为社会做贡献，为顾客服务所应得的报酬。这种价值观才能使企业始终保持与社会同步发展，与社会、国家的利益相一致，才有旺盛的生命力和较强的竞争力。
安彩人看到，现在西方社会在对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。随着全球化的脆弱性和国际间的差距的拉大和一国内部的差距拉大，财富的分配公正和平等受到前所未有的挑战和威胁。“全球协议"就是在这样的背景下出台的，全球协议发出后，有500多家企业的首席执行官写信回应，其中有十几个发展中国家的企业。企业的社会责任要解决的一个重要问题是资本与公众的矛盾和企业与消费者的矛盾。要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就要减少利润。生产优质产品，不欺骗顾客，也存在着与消费者争利的问题。企业是否诚实地为顾客服务，是否提供优质的服务产品，这都关系到企业的精神和文化。打假不仅要借助于政府力量，更要依靠企业自身的努力，发挥商会的作用。当前世界企业的文化正从反映性文化向预防性文化转变。新的战略伙伴关系的建立和相互利益群体的形成，大大超过了先前的公司慈善事业的范围。企业与社会的关系完全是互动的伙伴关系，这是世界大趋势。企业界越来越认识到，建立可持续发展的基本条件，把社会元素纳入到企业的考虑当中去。企业的成功标准已超过了会计报表的定义，已上升到与社会分享成果的标准。各国都在不断提供企业履行社会责任的成功案例。这些都是企业文化再造的重要内容，也使企业文化再造永不停息。
二、安彩企业文化提升和再造的方向
如果要对安彩的企业文化做一些点评的话，有些提法还不够准确、不够规范、不够科学，如“三、二、一”的企业文化，把原本不是企业文化的东西如“双推进”也作为企业文化来归纳，这样就使得企业外的人感到：安彩在提炼和表述自己的企业文化时缺乏应有的逻辑性和科学性。应当说，安彩的企业文化有待于进一步提升和再造，这种提升和再造不仅仅只是停留在对企业文化、企业理念、企业精神、企业经营哲学的“提炼”、“概括”、“表述”上。安彩企业文化提升和再造还需要做大量的工作——必须按世界500强和国际接轨的模式，应当从提升企业素质——提升全体管理人员、全体员工的素质抓起：深入细致地开展MI理念渗透；BI对内员工培训、决策层培训、管理层培训、BI对外形象展示、VI视觉系统整合等。
安彩人应当努力实践企业全球协议的各项原则，支持并尊重国际公认的各项人权；绝不参与任何漠视和践踏人权的行动；企业应支持结社自由，承认劳资双方就工资等问题谈判的权力；消除各种形式的强制性劳动；杜绝任何在用工和行业方面的歧视行为；企业应对环境挑战未雨绸缪；主动增加对环保所承担的责任；鼓励无害环境科技的发展与推广。
这些原则，从企业内部看，就是要保障员工的尊严和福利待遇；从外部看，就是要发挥企业在社会环境中的良好作用。总的来说，企业的社会责任可分为经济责任、文化责任、教育责任、环境责任等几方面。就经济责任来说，企业主要为社会创造财富，提供物质产品，改善人民的生活；就文化责任和教育责任等方面来说，企业要为员工提供符合人权的劳动环境，教育职工在行为上符合社会公德，在生产方式上符合环保要求。
安彩企业文化提升和再造还有漫长的路要走，因为中国企业的发展正处在一个急功近利的历史阶段。如何摆正企业与社会的关系，如何发挥企业的社会责任，企业到底应该肩负起哪些社会责任，中国企业对这些问题还茫然无知。从国际经验看，企业社会责任的提出，主要是为了解决资本与公众的矛盾问题，是为了解决企业与消费者的矛盾。没有正确的理念，资本就会过度地偏向少数人。例如，企业如果搞假冒伪劣，就会不正当地攫取消费者的利益，如果生产优质产品，不欺骗顾客，就要减少利润。如果要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就更要减少利润。这是一对矛盾，一个社会如果没有清晰的商业伦理和经营理念，便可能陷入自私自利、互相诈骗的泥沼之中。因此，今天在中国掀起一场企业社会责任的大讨论是十分必要的。企业如何谋利，如何与消费者争利，不仅需要法律保障，更需要一定的思想道德境界来保障。
安彩企业文化提升和再造，首先要实施理念革命。一般认为，企业在社会中担负起越来越大的责任。有人提出这样的观点，企业在照章纳税之后，就算完成了企业对社会的责任，就没有必要再去承揽其他社会义务。企业如果负有太多的社会责任和道义感，这类企业肯定长不大，成不了大气候。这种观点甚至将道义感太重笼统地概括为东方企业的特点，最后得出结论：东方文明难以产生大企业，发展到一定阶段时便会被社会责任所压跨。还有人认为，企业首先要对自身的生存与发展负责，然后才能考虑到社会。这些观点也有一定的道理，但认识并不全面。企业是否仅仅是一架机械地运转的机器，企业具不具有人性化，市场经济下的企业到底都负有哪些责任，的确是当前我国社会值得认真研究和讨论的话题。毋庸置疑，企业的首要任务是创新和生产，企业应当是社会物质财富的创造者，企业的主要目的是给社会提供物质产品也包括精神产品。企业是支撑人类社会生存的基本经济单位。企业如果失去了生产和创新功能，那么，企业就失去了其存在的基本价值。因此，任何企业的第一要义是搞好生产，创造出市场效益，争取为社会多纳税，实现它对社会的经济责任，这就完成了它的主要任务。至于说企业的其他社会责任，有人认为是第二位的事情，可以称之为“分外"的事情。比如，如何保障员工的劳动权利，要不要教育员工，要不要从事清洁生产和保护环境，要以企业的发展程度来定。如果企业有经济实力了就可以考虑，如果没有就顾不上了。
安彩企业文化要进行提升和再造，就必须同时看到，市场经济下的企业与社会也有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的生生死死，发展壮大或被淘汰出局，都要有社会来承接它失败的代价。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此，企业与社会有一个共荣的关系，市场经济下的企业与社会甚至有着更密切的关系，而不是关系变得相对疏远。新形势下的企业与社会关系，一个重要表现就是企业要通过纳税和缴费的形式来履行应尽的社会保障的责任，增强社会的保障能力，而不是千方百计地逃避这一责任。就目前的形势看，企业不履行这一责任的问题相当严重。
三、跨越式发展的文化模式
（一）安彩人跨越式发展文化模式的创建
安彩集团在一期建设中，安彩人创立了一人多职，一套班子三种任务，人人肩上都有三副重担的组织管理体制。每个干部既负责建设、生产，同时也负责对所在岗位进行改造，扩大生产能力。把生产、改造、扩容三种任务有机地统一起来。形成了生产、改造、扩容相辅相成、互补互促的局面，同时也锻炼培养了一支高效、精干的科技队伍。一期完工投产以后，在没有增加人员的情况下，安彩二期、三期工程相继胜利完成。这正是“三种任务一肩挑”所带来的滚动发展效应。创造了安彩人特有的跨越式发展的文化模式。
安彩用一期建设的经验和一期培养的人才，成功地推动和完成了二期工程建设；然后用二期的创新技术来改造一期的设备和工艺。一期的建设为二期的扩容奠定了可靠的实践基础，反过来二期又加快了一期的改造。
在一期、二期经验的基础上，安彩又成功地建成了三期工程。三期工程的主要技术，管理人员全部来自一厂（即一期）和二厂（即二期），这就使得全公司在减员精简的前提下，实现了扩容和增效，取得了十分显著的经济效。
三期工程的建成，不仅使安彩集团的生产规模得到扩大，而且其设备之先进，技术水平之高，也达到了世界一流水平。正在兴建的四期工程，同样是在第一、二、三期工程的基础上，又一改造创新的成果。“三种任务一肩挑”的组织机构和扩张模式，为安彩的不断发展提供了强大的动力和物质、人才的基础。
安彩人跨越式发展文化模式的创建，体现了安彩人和安彩集团广大员工勇于探索，积极进取的精神，这种精神已形成一种企业文化，融入了他们的思想与行动之中，形成一种独特的企业经营管理哲学，这一从实践中探索出的企业文化理论，必将成为他们今后发展中的行动指南和传家宝。
安彩人认为，现代企业要保障正常运行，在管理文化中引入两种机制是必不可少的。一是约束机制；二是激励机制。没有约束机制，企业就会成为一盘散沙，不成章法，无法正常有效地运转，在现代化高科技企业中尤其如此。然而，约束属于一种被动的方法，还需要去唤醒人的自觉，使人的行为由被动变为主动。因此，除了约束机制之外，还需要有激励机制去充分发挥员工自身的积极性、主动性和创造性。没有激励机制，企业的正常经营会失去内在的“动因”而缺少必要的活力。可以说，约束机制和激励机制是现代企业最根本的制度基础，是企业腾飞的两个翅膀。安彩集团紧张有序、生机勃勃的大好局面，就是得益于安彩人对约束与激励两种文化机制的建立与运用。
（二）安彩企业文化对跨越式发展的作用
“经济发展和伦理文化是同一因果链的两个侧面”[Peter Pratley： The Essence of Business Ethics Authorized translation from the English language edition published by Prentice Hall Europe 1995.]美国著名管理学家、企业文化专家巴特利如是说。安彩的跨越式发展是离不开安彩企业文化这个支持体系的。向外部学习、向他人学习、向世界500强学习不仅是安彩人以前实现跨越式发展的原动力，也是今后进一步实施跨越式发展的根本途径。
从卓越的企业发展历程中，我们可以得到一个感受——企业的成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功。但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力、重视人的价值的、重视企业文化再造的企业和企业家。
这种注定我们可以称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个词，就是因为“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去看那些“持续”的优秀公司，我们会发现在卓越的企业，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”和企业文化，这也是安彩人进一步实施跨越式发展所必须具有的企业文化。
正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等人性逻辑的组合，所有好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑在有机的企业文化上的组合。这种企业文化上的组合往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这种第一推动构成了企业之所以能够基业常青的“本质”——企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。由此，我们就可以很清楚地看到，企业能够成为百年不衰的优秀企业并仍然持续发展的根本原因，其实，在它的企业文化中就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与尊重人的价值的企业。
目前，几乎所有优秀的国内企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然，这种时候第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多的是“权谋精神”——只有权谋才能生存。我国第一代企业家对企业文化“第一推动”的贡献是很有限的，企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。如果那些功成名就的企业家能够对照基本的企业文化，将那些成功的光环拿掉，那么，也许你会发现在“第一推动”的意义上，你对企业的持续负有时代性的责任：要么你完成对自己的超越，从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”，要么你就要考虑去寻找合适的机会让自己退下来，让第二代企业家去付他们那一代应该付的代价。但这也是个“执行难”的问题，因为人其实最难战胜的是自己，企业也一样。
（三）缔造安彩未来的企业文化
如何缔造安彩未来的企业文化，关键在于提高安彩员工的学习能力，创造一种以能力为基础的企业文化，它将影响安彩今后的方方面面。从实际的角度来讲，它意味着员工工作更加主动，解决问题更加迅速，更能抓住那些稍纵即逝的机会。一旦员工增强满足顾客需求的责任感，那么，顾客的需求将得到更好的满足。同样，一旦员工增强其创新能力和创造性，并彼此鼓励创造力及实验能力，那么，产品种类将得到改进且更为丰富。
当人们设定并努力去实现一个具有挑战性的目标时，他们的个人绩效将会得到改善。当员工在相关能力方面完善自己，诸如质量关注意识、绩效管理、以服务为导向、主动性、生产效率等，他们对顾客的服务质量将会得到提高。因为人们运用他们的才智和能力更好更有效率地去完成工作，使企业的劳动生产率和利润率因此得到提高。
管理者们将能更好地指导下属，使他们更具有责任感。他们将下属视为独立的个体，鼓励他们竭尽所能，改善自我。这样，员工的满意度将会得到提高，组织更容易吸引到优秀人才，跳槽率将会减少，组织将会发生转变。
面对如此诱人的前景，为什么有的组织不愿意去创造一种注重员工培养的能力文化呢，原因是多方面的：管理层不愿意做出改变，企业文化规范反对那种直接的、实话实说的沟通方式，员工和管理者之间的权威问题，等等。而最大的问题在于大多数人不仅缺乏一种现成可借鉴的组织管理模式，也没有大多愿意鼎力支持他人成长和发展的员工。建立一个综合性的以能力为基础的员工培养体系是重要的。
为了更有效地运作，该体系所包含的要素应远远不止绩效评估，或绩效评估和工作目标的订立。假若缺乏某种形式的定期强化管理，目标将很难实现。因此，一个有效的系统应包括编制计划、监控工作进展、处理问题、提供指导、培训和帮助，以及业绩评估过程。
安彩是如何通过具有自己特色的企业文化来支持公司跨越式发展的呢？
第一，要讲真话。讲真话在绩效提高中意味着把信息真实地反馈给管理者、员工和合作伙伴。把意见、事实、判断和感受表达出来也在讲真话的范围之列。真话有许多方面和层次，那些使用评估过程来广泛深入地查明真相的人获得的好处最多。
利用评估过程来扩大对下属的了解，邀请他们畅谈自己的动力来源，他们对于工作满意和不满意的方面，他们的需求，他们所关心的事情，以及我怎样才能帮助他们。把看法真实地告诉他们：对于他们在评估期间的表现哪些方面感到满意和不满意的地方全部进行沟通。
第二，忠诚服务。绩效提高过程的每一方面都应该为组织中的每一位风险承担者服务——员工、管理者、组织的所有者以及客户。在绩效评估过程中，反馈和评估应该服务于员工及员工的服务对象，绩效提高计划也是如此。服务原则是对评估、策划和指导过程最强有力的检查手段之一。“在这次交谈中我给她带来好处了吗，”“让他每周给我一份报告对他有好处吗。”
这一原则在绩效提高中所导致的疑惑之一是，员工们不一定就喜欢那些给他们带来好处的东西；相反，这些东西也许会令他们讨厌。忠言逆耳，但恰恰是这些逆耳之言才能帮助他们改变方向走上正轨。从经验看来，学习为他人服务是一个终生的学习过程。在这一学习过程中，尝试过许多方法去帮助他人提高，并且知道了什么方法管用，什么方法不管用。
第三，责任感。这一原则中的关键概念——我们每个人都各自创造自己的经验——是支持绩效提高的基本原则。只有理解并对他们为了完成目标所做的和未做的事情承担责任，员工才知道他们需要什么东西来提高自身。绩效提高体系是建立在这样的前提下，即：员工通过提高他们的行为能力水平影响其业绩。他们无需他人许可来提高他们的能力——命运掌握在自己手中。
从管理者的角度来讲，保证下属的成功是管理者的责任。当然，没有人能彻底左右自己的命运。但是，如果把力量集中在他们能够控制的因素上，成功的可能性也将提高。
第四，快乐地工作。快乐是使人们从他们的工作中获得满足的原则。人们做出选择和承诺时也要依据这一原则。和快乐相反的是负担，负担是一种我们不得不工作、我们别无选择、工作是徒劳无获的感觉。轻松和责任这两个原则综合在一块儿，会导致一些和人们日常所持的观念相反的推论。通过完成自己分内的工作以及完成目标，每个人都有责任创造自己的满足感；获得满足感一直是有可能的；承受负担和压力的感觉表明人们并没有为自己的满足感负责任。
绩效提高暗含着鼓励员工把这一过程当成一个创造自己工作满足感的途径。管理者也应该利用这一过程来提高他们对于员工的满意程度。人们都努力去寻找符合自己愿望的、创造性的解决方案，只有通过这些人之间的相互作用，才能创造出有活力的、有成效的工作环境。
第五，同情心：培育一致的想法和情感。同情心可以帮助我们理解他人，同他人产生共鸣。大部分对别人没有同情心的人也极少会感到别人对他们有同情心。同情心可以使人们把错误放在身后，重新开始新的一天。有了同情心，信任和鼓励随之而来，这也是提高绩效的两个关键因素。
重要的是不要把表达同情心和容忍别人找借口混淆起来。好的管理者是有同情心的，他们会允许他们的下属去体会其行为所带来的后果，下属汲取教训，完善自身。
