随着经济全球化进程的加速，企业的跨国、跨文化的各类交往活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化的趋势日益呈现在世人面前。
在企业的跨文化交往中，在跨国公司内的经营中，工作人员如果缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识和技巧，文化之间的差异常会产生误会和不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。驾驭文化差异是企业，特别是跨国公司走向经济全球化时面临的巨大挑战。跨文化的能力不仅对友好的人际关系相当重要，对专业人员、经理或技术人员的成功来说也是如此。在经济全球化的发展趋势下，有效的跨文化关系对改进工作表现和提高生产力具有重要意义。在21世纪，各个涉外企业为了生存和繁荣发展，个人和企业必须把文化的敏感性和技巧结合在各种关系中，并应用在战略和组织结构中。因而，企业的各级领导和跨国公司的经理们，需要具备跨文化交往和跨文化管理的知识和驾驭文化差异的能力。掌握跨文化交往和管理这项工作和领导艺术，不但可以克服文化差异给交流和管理带来的障碍，而且可以把文化差异作为公司发展的一种宝贵资源。
一、跨文化管理的形成
为了满足企业兼并重组、社会组织涉外活动的需求，跨文化管理学应运而生。它是把跨文化交流学、工商管理学相结合的产物，20世纪末在欧美等西方国家成为一个新兴的实用的学科。跨文化交流学在90年代末传入我国，应用到工商管理领域则刚刚起步，目前有关这方面的著作极少。我国加入世界贸易组织之后，无论是工商管理专业的学生，还是企事业单位的管理人员、跨国公司的各级经理，对这方面的知识都有迫切的需求。因而翻译出版这类书籍有助于促进我国跨文化交流、跨文化管理的教学与研究，有助于推动涉外公司从业人员的跨文化管理的培训工作。
文化往往是人们观察世界的一种有色眼镜，人们从主观上想尽力避免文化偏见，但是往往难以避免。古人云：“兼听则明”。通过该书我们不仅可以看到不同的理论框架和风格，而且可以看到北欧作者和北美学者对世界各国文化特点的看法，从而使我们对世界各国文化特点有一个更真切、更全面的领会。
按人的活动类型，世界文化可以大致分为三大类：
第一类：单线活动型。是指那些用直线的方式制定计划、安排日程、组织工作、进行活动，在一个时间内只做一件事情的人，德国人和瑞士人属于这类人。
第二类：多线活动型。是指那些活泼、爱说话的人。他们在一个时间内做许多事情。他们不是根据时间表，而是根据每件事情的情绪或重要性来安排先后顺序。意大利人、拉丁美洲人和阿拉伯人属于这类人。
第三类：反应型。这种文化会优先考虑礼貌和礼节，静静地倾听对方的发言，并对不同的建议审慎地做出反应。中国人、日本人和芬兰人属于这类人。
三类人是如何以不同的方式获取信息的：单线活动型主要依靠数据；多线活动型主要依靠面对面的交流和对话；反应型结合使用上述两种方法。
语言是我们日常生活中的一个重要部分，以图表形式阐述了人们在会议中和谈判中所使用的不同交流模式。倾听的习惯对于交流也是非常重要的。经过对这些问题的讨论我们还继而谈到了销售、市场和广告等多个问题。
心理学的研究表明：肢体语言能够表达人80%以上的信息，然后我们给出了一个关于世界各地商业和社会行为准则的综合调查。
根据各国或地区的具体情况，解释为什么人们的行为会遵循不同的方式，并就如何减少与各国或地区间的文化冲突提出了具体建议。
30个在世界舞台上出于种种原因发挥了重要作用的国家。其中有丹麦、荷兰、比利时、希腊、奥地利和爱尔兰，这样，欧盟成员国基本上都已包括进去了。新增的匈牙利、波兰、捷克和3个巴尔干国家不久也要加入欧盟。瑞典和挪威，作为世界上生活水平高居第二位和第四位的国家，土耳其和伊朗在中东是颇有影响，举足轻重的国家，应与其阿拉伯邻国加以区分。它们周围还有那些资源丰富的中亚国家，在前苏联解体后，再次成为独立的民族国家。
往东，是印度次大陆。不久，它的人口将超过中国成为世界人口最多的地区。本书有专门的章节分别论述印度和已拥有2亿人口的印尼。韩国做为出口大国和世界经济第11强，将在统一后增添影响；越南、泰国、马来西亚和菲律宾对亚洲和世界都做出了不同的重要贡献。最后，巨大的拉丁美洲地区一定会摆脱20世纪遗留下来的众多政治和经济问题。本书选择了阿根廷、巴西、智利和墨西哥做为该地区文化价值观的代表。
关于跨文化的观点都受到过爱德华·霍尔、米尔德丽德·霍尔和海尔特·霍夫斯泰德的影响，由他们提出的一些概念在现实中得到了充分体现。此外，对肢体语言所做的感性描述、在国际谈判方面的综合分析；对俄罗斯文化、阿拉伯世界文化和日本文化的阐述；对理解不同文化间的差异和相互沟通有着重要的价值。
对不同国家的语言、价值观、文化背景进行了比较，指出，对德国人和芬兰人而言，真理就是真理。在日本和英国，不惹是生非就是真理。在中国没有绝对真理。在意大利真理是可以协商的。
二、集团公司的并购与企业文化整合
比较不同民族的文化常始于区分他们的社会行为的差异。五花八门的社交规范和特殊习惯是自然历史过程。企业也是如此，来自不同企业的员工，其行为、价值观、文化背景各有不同。
集团公司的并购、企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建；二是业务拓展。2003年10月23日，亚信在隆重庆祝十周年日，对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件（中国）有限公司的核心（人力资源管理系统HRM）和（商务智能BI）业务资产。凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的HRM和BI领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是公司正在经历的一个痛苦的过程。
亚信的人力资源总经理问员工：“你对这次并购怎么看？你个人有什么职业设想？对薪水待遇是否满意？”太平洋软件的5位员工，出于自身发展考虑，在一团和气中离职。跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。公司的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，集团为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。1月，公司整合了亚信、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨。如果把事业部比做一台正待启动的机器，那么，它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，如石油、能源、交通等。2004年年初，公司顺利签下了国航的单子。现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。客户、产品、团队就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。企业并购以后常常面临两个方面的问题：并购绩效问题和并购后整合问题。并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效，主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。在本案中，亚信并购了太平洋软件（中国）有限公司的核心业务HRM和BI，并组建了“企业信息方案事业部”。显然，亚信此举是希望通过并购进入快速增长的HRM和BI领域，使自己从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移，并进一步提升企业的经营效益。不过，在案例中，我们也清楚地看到，尽管亚信的高层表示了，短期内不会给新成立的事业部更多的指标压力。
并购的绩效问题是所有并购者追求的目标和方向。研究成果显示，在成功的要约收购中，目标企业股东收益率为30%，而在成功的兼并活动中，目标企业的股东收益率则相对低一些，为20%。国外有学者曾对1962～1985年间663起成功的要约收购进行研究，发现目标企业获得溢价的平均值在20世纪60年代为19%，70年代为35%，1980～1985年为30%。但是，在这里需要特别提出的是，上述研究都是基于并购成功案例的绩效研究。在现实中，大量的企业虽然也怀着美好的愿望进行了并购，结果却差强人意，实现不了预期目标的。从美国第一次并购浪潮的结果显示，并购失败是普遍存在的，而且在有些行业失败的概率明显大于成功的概率。国际著名咨询公司麦肯锡公司也做了类似的调查。结果表明，成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余属于成败难定的。麦肯锡公司还根据收购种类加以分类。当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%；若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率下降到14%。
所以，对于亚信的并购案是否最终能如愿以偿获得成功，取得并购绩效，关键在于企业文化的整合情况如何。任何企业在并购过程中不可避免地还会遭遇并购整合问题。一般来说，整合团队是连接收购方与被收购方的桥梁，是并购以后能否实现并购目标的关键。但是在收购中，企业常常会遇到的问题是，收购资产容易，“收购”一般人员也容易，但是，“整合”起一支能实现收购目标的团队却很不容易。在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中，作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理李建波从“后方”到“前线”，在试图最大可能稳定军心、留住人才的同时，也在不断地处理个人求职信招募新兵。从这一点可以看出他们在并购后整合团队建设中的困难。企业并购后在管理上不适应是并购之中常见的。因为在任何一宗并购案例中，被并购企业在财务、人事、行政、研发、生产、营销等方面都有其特点与优点，有与收购方不同的地方，并有其存在的价值。但企业本身都是一个有机体，收购方“拿回”一个“异物”之后，并植入体内，自然有感到不适应的地方。至于是否能够适应，一要看收购方能否同化植入体内的“异物”；二是需要同化时间。解决方案并购前进行人才储备、尽量了解目标企业；并购后进行有效的人员调整与激励诊治并购“后遗症”。对于并购整合，我们首先需要明确三点：一是要树立只有整合成功才是并购成功的理念，这也是能够取得并购绩效最主要的条件之一；二是企业的并购整合没有一个统一的模式，需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找，如传统行业中水电企业并购整合与IT企业的并购整合方式完全不一样；三是并购整合需要采取有形与无形两手管理，有形的指人员、资产、制度上的整合，无形的主要有文化上的整合。具体做法有以下几个方面：
解决并购中整合团队缺少的方法是，企业在实施并购前要有一定的人才储备，特别形成一个接管团队。而且这个团队应该是理解收购方的理念与文化的。所有收购行动开始之时都是一项极为机密的行动，通常只有最高决策人和企业骨干知道，所以，储备团队的部分人员一定是由企业中特殊的骨干组成。也有可能是企业最高决策人将收购事宜委托给某个顾问机构，由收购方内部专为收购组成一个行动小组，并指派储备团队人员参加。如果收购在完成之前全部依赖一个“孤胆英雄”，单枪匹马作战，可以肯定的是，在收购后期及整合期间，团队整合肯定会遇到麻烦。要知道，即使有财务顾问的帮助，收购越向后进行越是烦琐，也越需要收购方的配合。如果没有储备人员参加，在并购进行中将会出现断层。所以在并购之前，储备一定的接管团队非常必要。
并购完成之前尽量了解目标。并购接管储备团队在并购过程中，如同侦察中的前期先头部队，深入目标公司内部，知晓对方的SWOT，并购方收购目标公司后，相对容易熟悉目标公司情况，可以很快地做出多赢的行动计划，发展业务，容易实现并购后的整合效果。并购后的人力资源的整合问题对国内企业尤其重要。至少要从两方面着手：一是人力资源调整；二是人力资源激励。在人力资源配置上，首先要将目标企业的人员分为不接受收购方理念的、态度动摇疑惑的和愿意跟随的人员三类。对于不接受收购方理念的人员应该让其相对满意地离去，在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中，也是这样做的，如让部分员工离开。对于态度动摇疑惑的与愿意跟随的，要说服与诱导甚至于奖励，目的是稳定人才、稳定目标公司。在公司被收购以后，会有人员也因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。尤其对于经营不善的公司，收购者常会缩小营运规模并进行人员裁减，这对内部人员构成了心理上较为沉重的压力。但是，对企业造成损失最大的，离职可能性最大的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各公司竞相网罗的对象。因此，收购方应尽快根据对公司内部人员特性的了解，制定出稳定人才的相应政策，配合有效的沟通，以解除他们的后顾之忧，激励职员在新领导下勤奋工作。当然，这种政策需要有实质性的激励措施，人总是很现实的，若有更好的任用条件，人才自然愿意接受。
在人力资源激励上，要给留下的人员一个美好的远景以及实际的改善，因为有效的并购是能够创造效益的，而创造效益主要来源于原来的企业员工。在本案例中，亚信也基本上是这么做的，如人力资源总经理李建波特别提到，“1月，我们整合了亚信、太平洋软件的薪酬体系，原则是基本不降，与亚信的薪资体系对接，这边员工的整体年收入肯定会有所提高”。
