毛天坐在公共汽车上，手里拿着个记录本。到公司还有一个小时的车程，今天是公司的例行周会，而昨晚因为私事，他还没来得及写用于汇报上周工作和本周计划的周报。
笔在手中握，毛天开始研究写点什么，正在此时，手机响了。
“毛天，今儿例会，咱们合着干的招标的活儿，怎么说啊？我这边供应商初步接洽和甄选工作倒是干了些，可李和那小子对于工程的想法还没边儿呢，你们运营部这边也不提使用要求，我夹在中间，干了也跟没干似的。”行政部大勇着急地问。
“那你会上就别说这事了说点别的，不就行了？”毛天坏坏地笑！
“说点别的？老大能放过吗？他上周刚说这事是大事，让咱们宁可把其他工作拖后一点，也要尽快完成，多重视啊！这周就算咱们不说，他能不问吗？再说，上周我的活儿都是些散活，不好显出数量和质量。其实主要是李和，我挑出来好的供应商给他看，他说缓缓，等他的想法出来，害得我做无用功，这回我要是不说这事，显得我跟不干活似的！”
毛天本周何尝不是如此，招标项目是个大活，但是前期是背后干得多，成效还显不出来，干了却没有成效，那就是好说不好听，找挨骂，尤其是对上司汇报，哪能那么干？
“这样吧！10点开会，9点我到，咱俩碰个头儿，我给你些需求数据，就是不太成熟，你给我些建议，咱俩一同坐到一块合计合计。要是李和在，一起研究，谈谈进展和互相要求，例会上就有的说了！”
9：55，毛天和其他主管、经理坐在了会议室，谁也不知道他和大勇、李和刚刚研究了老总一周前就布置的工作。每个人在记录本上，又特别标注了重量级的一条（部门或各自职位的工作方向方面）。因为他们知道，这一条汇报是躲不过去的，老总肯定要问。而在公交车上，毛天回忆着上周的工作，从周一到周五，忙碌碌的，细细地一捋，发现自己干了不少活儿，同时也有许多工作需要跟进和调整。于是，总结、计划写了满满一篇。
大勇则不同了，上周干的都是十分琐碎的活儿，能上台面说的没几个。没办法，他就把一个大工作分成两三个小工作，突然发现，细化了，似乎更有条理了，工作也有了按部就班的方向。再加上点儿“尽快、立即、马上”等“废话”类词汇，洋洋洒洒也好几条。
类似的，从昨晚到今天例会前，每个员工都在为向领导汇报什么而绞尽脑汁地想：上周干了些什么？效果怎么样？什么时候做？那些没干的或是没完成的怎么办？为了防止领导的质问，得想个答案“糊弄”过去，那就得是真刀真枪的方案。不过说了，这周就得执行，不能老拖，一条一条地列出来，真是个力气活儿……
例会上，公司的老总李志悠闲地坐在办公桌的首席上，听着下属们的汇报，对于自己重视的招标工作，认真倾听，给予指导，而对于那些下属汇报的日常工作，就给一个倾听的表情，既严肃又认真，其实思绪早已飞到九霄云外去了。每个下属在汇报的时候心里都在嘀咕：“希望能过关，别找我麻烦！”
大勇在会上提到了工程部反馈信息不及时的问题，李志还没答话，李和就自知理亏，赶快解释，并当着大家的面告诉大勇，本周一定给他相应的数据。
“散会！中午前把你们的周报交上来，把期限写明白。”李志在下属全部汇报完，恰到好处地从别的思绪中转回来，不紧不慢地点评了几件自己关心的事情，然后宣布散会。望着下属们陆续走出会议室的背影，他知道，新的一周，每一个人都会认真、及时地完成相应工作，合作的部门也会互通有无，因为下周他们还要在会上汇报进度。而例会和周报的意义，就在于无形中督促、帮助他们完成。
生存规则：
是不是总觉得自己的下属不够聪明，特别是主观能动性和执行力都很差？每次碰到那些不能完成好工作的下属，除了生气，是不是还在担心因为进度的拖延而影响到你部门的整体工作？当你领导着两名以上的下属，是不是又会担心他们的团队协作能力，别给你搞个“后院着火”？不必担心，每周例行一次的周报和例会就能帮你很好地降低这些风险。一个人的工作，如果仅仅是面对自己的上司，也许还好糊弄，而如果在众人面前，因工作遭到上司的责备或是同事的质疑，就是一件很丢面子的事情，例会和周报就很好地辅助管理，此外，也督促了员工主动梳理、跟进、沟通自己相应的工作。
