批评是以改正员工错误为前提的行为，批评也是一门艺术。管理者在批评员工时应就事论事，以不伤害员工自尊为前提，给员工一个台阶下，激烈的措辞只能让员工心生怨恨，起不到丝毫效果。
在工作中，员工避免不了会犯错误，管理者要想纠正错误、批评员工就一定要注意场合，最好是在没有第三者的情况下进行，否则，再温和的批评也有可能会刺激到对方的自尊，让他在同事面前丢面子。或许他还会以为你是有意让他出丑，觉得你这个人不讲情面，不懂方法，没有涵养，甚至还会觉得你动机不善。这时，不仅管理者批评人、改变人的目的很难达到，还会为管理者带来或大或小的副作用。
必须在现场当众指出员工错误，管理者的态度、措辞一定要谨慎、客观、准确且婉转，不能主观从事，不能夸大其词，不要生硬直白，更不要翻旧账，以不刺伤员工的自尊为前提；不恰当的措辞，可能会激怒对方，带来适得其反的效果。
比如：“你必须听我的，照我这样做，否则……”以这种口吻说出的话很难让人心服口服，也最能伤人自尊。即使员工可能出于下级服从上级的原因，表面服从了你，其心里一定会有怨恨。为什么不可以婉转一些呢：“这种做法不符合上面的规定，会带来很多麻烦，我们来考虑一下怎样做更好，行吗？”
善意却不讲究措辞的批评往往出现“好心没好报”的后果。明明是善意的想帮助员工改变某些错误的批评，由于措辞不当，导致了员工的不满，以致关系破裂就十分不划算了。
所以，在批评、纠正员工之前，有必要先停一下，想一想如何才能更客观、更准确、更婉转地提出自己的批评或意见，而不要让直率伤了人，给员工留下粗鲁简单的印象。
给员工留台阶，留条退路，让员工能体面地面对自己的错误。管理者在纠正员工时，最好能为员工找一个合理的理由，这个理由既不使他丢面子，又能说得过去，不至于蹩脚，还能使员工改变自己的观点和态度；同时，把责任模糊化。这是一个聪明的做法。
一位顾客到一家商店要求退换一件高级衬衫，她声称这件衬衫没有穿过，退货原因是她丈夫不喜欢。精明的营业员看到衬衫的暗角处有明显的污痕，知道这衣服是被穿过的，但顾客已声明“没动过”。这时营业员很讲究说话艺术，既有力地反驳了顾客，同时也给顾客留了一个台阶，营业员这么说：“你可能是没有动过，但或许你不在家时，你家里有人动过它，你看这污迹是明显有人穿过的。我也经常遇到这样的事，买回家好好的衣服，不知怎么就被弄脏了。”
周总理给人的印象总是和蔼可亲，但是他同样也要面临批评、纠正别人的错误这一问题。通过下面的例子，我们可以欣赏一下周总理的批评艺术。
1971年，林彪摔死在蒙古温都尔罕，这一事件影响巨大，出于国家安全的考虑，此事对外绝对保密。当时，我驻蒙古大使馆官员察看现场后，派二秘孙某回国向周总理汇报。同机返回的还有中建公司的一位同志。周总理让符浩到机场接人。符浩把孙某接到招待所后，嘱咐中建的同志绝对保密后，就让他回家了。
当晚周总理听符浩汇报情况。大家坐定，周总理问：“和孙某一起回来的还有谁？”符浩答还有中建公司的一位同志，已经回家。没等他说完，周总理的脸一下子沉下来，双眉猛然一蹙，厉声打断他，问：“你当过兵吗？”
周总理对符浩非常了解，知道他是行伍出身，这个质问显然是言有所指。符浩一怔，顿时感到问题的严重性，立即答道：“我马上把中建公司的那位同志找回来！”符浩当即半夜驱车把中建的同志接到招待所，并汇报了总理，总理这才长嘘一口气。
周总理在上例中的批评中采用了暗示的方式，“你当过兵吗？”这句话包含着丰富的“潜台词”：你还有士兵的警惕性吗？难道你不知道保密的极端重要性吗？总理的批评艺术就在于“引而不发，跃如也”。
对于一个长期共事、有着丰富经验的下属来说，不必把错误明确地指出来，点到为止就够了，无须长篇大论地开导批评，对方自然就会领会全部的深意，并马上纠正错误。这种暗示的方式对彼此较熟的下级来说，有“响鼓不用重锤”的妙处。
