对通用汽车公司来说什么是有益的……
阿尔弗雷德·斯隆将通用汽车公司转型成为企业效率与成功的偶像，而比利·杜兰特的新梦想却以失败告终。杜兰特汽车公司开始还像磁石一样，吸引了不少投资者，主要是靠比利个人的声望，但是产品开发、新的制造和供货基础设施建设以及资助一个新的经销商网络的费用太大，以至于最后连他也应付不了。到斯隆在1932年成为通用汽车公司总裁的时候，杜兰特汽车公司就已经开始衰败，比利自己的兴趣也早就离开了汽车业而转到股票市场上了。
他再次利用自己“奇才”的声誉在华尔街扎下根来与几个个知名度很高的熟人（包括约瑟夫·肯尼迪）开始创办一系列投资集合基金。集合基金是现在共同基金的前身，先吸引小投资人，再“集合”他们的投资去购买选定企业的股票。集合基金经理的作用是通过散布关于该企业过去业绩和增长潜力的传言，吸引更多的投资者参与，从而推动其股票价格的上涨（如今是非法的行为）。
当然，成功的关键是准确判断股票价格何时是最高位，并将所持股票悉数抛出。虽然这是明显的操纵和投机行为（这跟比利·杜兰特的做法没什么两样，他女儿就曾暗示，摩根家族一直在拿通用汽车公司的股份做投机生意），但在当时是完全合法的，而且华尔街没有谁能玩得过比利·杜兰特。在20世纪20年代的一个时期，以他名字冠名的集合基金和辛迪加曾经积聚过40亿美元的资产。杜兰特获得了一个新的非正式的头衔：“牛市之王。”
但是，在1928年赫伯特·胡佛当选总统以后，他就知道股票市场的欢快气氛长不了了。1929年10月29日股市崩盘之前不久，杜兰特发动了一场个人的运动，企图说服胡佛总统和联邦储备局采取强硬的货币政策，约束投机行为，保护小投资人的利益。股市崩盘之前总统甚至会见过杜兰特，但是总统没有被说服。
当然，不久就证明杜兰特是对的，而总统错了。但这个不是什么安慰。比利在股市上损失惨重，从此，无论在财务上还是感情上，他都没有能够完全恢复过来。这次可没有皮埃尔·杜邦和约翰·拉斯科布救他出来了。
他在1936年终于破产。1938年9月，他站在雷默庄园的门口，看着所有的家具被拍卖后运走了。后来他从c.s.莫特（当时是弗林特最富有的人）那里借到3万美元，从阿尔弗雷德·斯隆那里借到2万美元，又干过一系列买卖，从开煤窑到制牙膏、造刮胡刀、酿啤酒，最后都失败了。
那些借款也都没有归还。
1940年1月，斯隆终于恢复了与比利的个人联系，邀请比利出席通用汽车公司在底特律举行的庆祝第2 500万辆汽车下线的活动。比利跟斯隆同席，斯隆拉着他的手走上主席台，向大家介绍了他。
同年9月，《一个白领男人的经历》的部分章节开始在《星期日晚邮报》上刊登，比利给斯隆写过一信，感谢他对自己的“恭维”。信里还提醒斯隆，通用汽车公司之所以成功，不光是靠了管理学：我的确希望，斯隆先生，在我们打基础的时候——那时速度和行动似乎是必不可少的——你就认识我。你说在收购了那么多企业以后通用汽车公司应该采用一种不同的管理方法，这是完全正确的，而你依靠自己的经验和训练，聚集了一批能干，可靠，具有良好的判断力、远见和事业心的人，使你能够把通用汽车公司建设成现在的样子，真是了不起。
简短地说，通用汽车公司早期的历史使我想起了下面这个故事：从士官干上来的惠勒将军在某地的某个战场遇到了西点军校毕业的布卢姆菲尔德少校。惠勒将军对布卢姆菲尔德少校说：“就在那座山上。
一连步兵俘获了一队骑兵。”布卢姆菲尔德少校说：“这不可能将军，步兵怎么会俘获骑兵？”惠勒将军回答说：“但是，正因为那个步兵连长没上过西点军校，所以他不知道这是不可能的，所以他就上去了，上去就真俘获了。”’
一个星期后，斯隆回了信，是用通用汽车公司的信纸打印的；里面讲了写书的目的，没有对比利信中提到的问题作答。这是现在知道的两位曾经是同事的人最后一次书信来往。
不论丈夫成功还是失败，凯瑟林一直爱着比利。他们没有孩子。1929年的股市灾难之后，他们与比利的女儿马杰里和儿子克利夫的联系越来越少了。克利夫成了加利福尼亚出名的花花公子和赛车手，没有固定工作，大腹便便，1937年死于心脏病，比其父早死10年。克利夫的前妻阿德莱德·弗罗斯特·里肯巴克悄悄地给比利和凯瑟林寄钱，帮助补贴他们的家用。比利在她嫁给不学好的儿子时，作为结婚礼物，为她设立了一个信托基金，钱就是从那里寄出的。
马杰里离过三次婚，一直努力保持着少女的形象和生活方式，在她的书出版、父亲在华尔街惨败以后就染上了毒瘾。父亲去世（1947年3月）
5个月后，马杰里因为买卖非法麻醉品被逮捕。1947年9月16日的《纽约每日新闻报》报道说：
著名作家、探险家、59岁的菲茨休·格林与其妻子——社交界名流、60岁的马杰里·杜兰特·格林——因为卷入轰动一时的毒品交易，今天被法院传唤。马杰里结过四次婚，是已故的汽车业巨头、百万富翁w.C.杜兰特的女继承人。同他们一起被起诉的还有纽约7E.44街的私人侦探弗雷德里克·戴斯勒。这三个人都被控在明知属于非法进口的情况下收受和藏匿毒品。据起诉书说，格林夫妇都是瘾君子，在过去两年里为购买毒品支付过10万多美元。
好在马杰里的故事慢慢地从报纸上消失了，跟其父的遗产一起消失了。
比利在1942年心脏病发作以前的最后一次投资，是在弗林特开设了一家保龄球馆和全国第一家汽车汉堡旅馆。他的设想是，保龄球将成为全国性的家庭休闲项目，而爱好保龄球的家庭不愿在吃饭上花太多时间。他的“北弗林特娱乐中心”于1940年开业，有18条赛道。他还说起：过要在全国建立50家这样的中心，每家都设在有巨大发展潜力的社区，形成一个连锁。
保龄球和快餐店后来都火起来了，并且很赚钱。但是比利生就不是一个爱赚钱的人。1942年心脏病以后，80岁的比利又回到纽约，很快就被局限在格兰莫西公园公寓里，不能出门了，语言和活动能力一天不如一天。
阿尔弗雷德·斯隆听说比利的处境以后，再次介入。1944年，他请通用汽车公司董事会的另外三个同事（都是由比利提拔起来的）一起去看望比利，给他提供一些帮助。这三个董事是：C.S.莫特，他在1907年时听从了比利的建议，把车轴厂迁到了弗林特；萨姆·麦克劳林，他将别克汽车带到了加拿大，在那里开设了通用汽车加拿大公司；约翰·托马斯·史密斯，曾经做过比利的法律顾问，现在是通用汽车公司的总法律顾问。每三个月，四个人中的一个就给凯瑟琳寄去一张2 500美元的支票，一直到比利去世。
比利·杜兰特最大、最不可思议的成就是创办了通用汽车公司，它后来成为世界上最大的工业企业。在1958年8月通用汽车公司50周年大庆之前，这一成就一直没有得到正式的、公开的承认。杜兰特的纪念碑不是匾额，也不是塑像，只是一块不起眼的石板，只有两英尺高，竖立在弗林特的一个公园里。当时他的部下和员工、后来接管了自己的“孩子”的斯隆还健在，但是没有出席杜兰特纪念碑的落成揭幕仪式。纪念碑也是由弗林特市而不是通用汽车公司设立的。
杜兰特纪念馆坐落在弗林特文化中心的正中，与阿尔弗雷德·斯隆博物馆的出口相对，后者也是由城市而非通用汽车公司建造的。今天，虽然弗林特文化中心的名字很响亮，但已经成了空荡荡的停车场，四围杂草丛生。杜兰特平台上竖着两根旗杆，但是少见旗帜飘扬。铝制旗杆满是涂鸦，周围也是杂草。纪念碑对着博物馆的一面刻着以下文字：威廉·克拉波·杜兰特（1861—1947年），通用汽车公司创办人（1908年）；在公司50周年大庆之际，他的出生地竖立这块石碑，以永远纪念他贡献给家乡城市和美国工业的远见、才华和勇气。
过路的人很少会注意铭文或者平台。他们都是坐车出游的学生，而不是热衷于融人弗林特文化的朝圣者。
最后，比利·杜兰特的生活被搬上了舞台：一部三幕戏剧，每一幕15分钟。阿尔弗雷德·斯隆的生活则还被通用汽车公司无与伦比的成功遮掩着。比利的名字逐渐被企业界所遗忘；斯隆的通用汽车公司却还在继续确立着汽车业的标准，提升着汽车业的水平，直到他在1966年去世。
1952年，在艾森豪威尔当选总统之后，通用汽车公司当时的总裁查尔斯·威尔逊被提名担任国防部长。这次斯隆没有反对，因为他不赞成威尔逊对汽车工人联合工会过分迁就的立场。在参议院举行的批准听证会上，威尔逊发表了他著名的一句话：“凡对我们国家有益的就对通用汽车公司有益，反之亦然。”这句话在报纸上马上被歪曲为“凡对通用汽车公司有益的就对我们国家有益”，并成为20世纪50年代公众攻击美国企业的权力和傲慢的代名词。
之后斯隆的通用汽车公司和美国汽车工业的变迁，是几十本书和数百篇文章研究的课题。在通用汽车公司一百周年的时候，一代年轻的足以当比利和斯隆孙子的领导人，仍然在努力应对1920年时年轻的通用汽车公司费力应对的那些难题。他们发现，由于技术进步、消费者需求的变化和成本的压力，使自己处在一个已经变得完全不确定并且跟他们许多最基本的假设都不符合的市场之中。
区别在于今天的变化太快、太剧烈，并且随着全球化的加速而不断地产生。比起斯隆的预想来，这些变化更激烈，更具有挑战性。他所建立的企业结构、管理和文化在20世纪的大部分时间里是成功的范型，但要使之适应更狂野的21世纪至少是很困难的。
阿尔弗雷德·斯隆对变化过程最后发表的观察也是有先见之明的：所有企业都一直在变化，或者变好，或者变糟。我希望我没有给人们留下这样的印象：组织能够自动地管理自己。一个组织不能做出决策；它的功能是在确定的标准上提供一个能够作出正确决策的框架……管理层的任务不是适用公式，而是在个案基础上决定事务。在决策过程中，不存在固定的、不变的、能够取代正确的商：业判断的规则。
人们还在争论一个问题，就是面对来自国外的竞争，包括通用汽车公司在内的许多大企业是否坚守斯隆确立的组织和管理模式太久了？
斯隆曾经使通用汽车公司适应了迅速变化的环境，尤其是在1920年的危机发生以后。新一代的管理人员能够从中吸取经验和教训吗？
是否大企业都能够像斯隆那样，使企业起死回生，并且保持许多年持续发展的势头？
技术已经使制造工艺和手段变得越来越简单、越来越全球化了，大工厂和独立经销的时代是否走到了尽头？
是否能够以一种完全不同的方式组装和销售汽车，在不同的地方组装部件，然后直接运到零售点进行总装？
像福特汽车公司、通用汽车公司甚至丰田汽车公司这样的传统厂家是否该回归那些更小（但是更赚钱）的职能，比如设计、营销和资助？
随着变化与反应的速度加快，要回答这些问题越来越困难了，对那些想成就大业的人来说，比利·杜兰特和阿尔弗雷德·斯隆留下的遗产和教训也就越发显得珍贵。
