一、领导系统中的下级
领导系统中的下级是-个相对概念。在整个领导系统的不同层次上，存在着不同层次的下级。但不论是何种层次的下级，与相应层次的上级相比，总是存在着些种共同的特点和规律。研究和掌握这些特点和规律，是各级领导者处理好下级关系的重要理论依据。
1.下级与上级的差异性
不同层次的下级与相应的上级相比，都普遍存在明显的差异性。这主要表现在三方面。
（1）素质差异。就素质方面，上级领导一般都优于下级，当然，下级与上级领导的素质差异，大都是量的差异而不是质的差异。并且，现实生活中也存在某些下级素质优于上级领导的现象。
（2）权位差异。不论是何种层次上的下级，总是居于服从或执行的地位，而上级领导则是居于权威或决策的地位。在现代行政机关里，地位与权力是相对应的，地位越高权力越大，地位越低则权力越小。这种地位与权力的一致性，是维持领导关系的重要条件。但作为特例，也有权力与地位不相统一的现象。如虚位元首的地位高于行政首长，而权力却不及后者。英王和首相，第三、第四法兰西共和国的总统和内阁总理等都属于这种情况。
（3）职责差异。一般来说，下级的工作和责任较上级领导为轻。这是下级与上级领导权位差异的伴随现象。因为地位、权力和职责在理论上和实际上是应该统一的，位高权大则职繁责重，相反，职简责轻，则地位相对就低，权力就小。
在领导系统中，上级与下级各有一定的地位、权力、职责。一般说来，上级领导主要是考虑全盘，运筹全局，决定政策，监督检查，推动工作，以及代表组织协调人际关系等等。而下级主要是支持，服从，执行上级领导的决策，完成上级赋予的任务。由于上级领导的地位、权力，职责超过下级，所以前者的影响力往往大于后者，其获得的报酬和声望也往往高于后者。正因为如此，下级对上级领导常常抱有很大的期望，并以较高的标准去要求上级。
2.下级与上级的同一性
下级与上级的同一性主要表现在以下四个方面。
（1）相互依赖。在任何一个领导关系系统中，有领导者必有被领导者，有上级必有下级。上级需要下级的支持，下级需要上级的指导。上级与下级、领导者与被领导者是构成领导关系的基本要素。并且领导者常应被领导者的需要而产生，被领导者也常因领导者的组织活动而存在。可见领导者与被领导者、上级与下级是相互依赖和相辅相成的。
（2）相互认同。下级与上级的相互认同包括两个侧面。一是下级认同于上级，二是上级认同于下级。一般说来，上级是下级的楷模，与父母是子女的楷模一样，具有同等的价值和意义。下级认同于上级，也往往以后者的良好品行为榜样，并愿与后者同甘苦，共休戚，分享荣辱与成败。
一般说来，领导者地位越高越伟大，越可能成为下级认同的中心，所获得的认同者也越多。同样，距离越近，机会越多，越易于模仿和认同。同时，越易暴露上级领导的瑕疵与平凡，越可能降低下级的崇敬心理和认同强度。但如保持距离以树权威，又难免陷于孤立，而且这并非民主领导者应有的风范。此外，下级身心越健康，处境越顺利，越能实现其愿望，因而越能免于情绪的紧张，就越不需要积极地认同于上级。反之，如果下级所受挫折越多，冲突越频繁，就越会导致情绪紧张，因而就越需要认同强有力的上级。
就上级认同于下级来说，是因为上级的成功往往取决于下级，并且也取决于下级对其权威，意志的认同。上级虽然不同于下级，但却不能自行“吹捧”起来，正如一个人不能自举其身一样。群众是领袖的创造者，下级是上级的支撑者。上级与下级一起同化组织的价值、特征及规范。并且特别需要领导者首先反映组织及其所属成员的价值和遵守其规范。在现实生活中，上级所说的往往就是下级所要求的，上级所做的往往就是下级所希望的。有时为了顺应民意，不得不跟从下级而有违初衷。
（3）相互投射。投射是以自己希望或反对的事情归宿于对方。人们往往以他人为自己的投射目标，从他人中发现自己，并以主观见解去理解他人。下级常常把自己的愿望或目标投射于上级，上级也常常把自己的愿望或目标投射于下级。此外，上级领导可能以其失败，归罪于下属的不合作，以说明并非领导的失误或无能。“朕非亡国之君而臣尽亡国之臣”，正是这种心理的写照。而下属群众也常把某些责任推卸于上级领导。于是上级领导可能成为众矢之的，从而失去下属的拥戴和信任。
（4）相互制约。上级与下级，领导者与被领导者之间存在着相互制约关系，一方面上级制约下级的意愿和行为，使下级按照组织规范和组织目标进行工作，另一方面下级制约上级的意愿和行为，使上级按照“民意”和“民益”行事。
3.下级权力
领导关系实质上是一种权力关系。在这种关系中，不仅上级具有支配下级的权利，而且下级也有左右上级的权力。下级的这种权力主要来自上级必须依赖下属，特别是在上级领导由下级推举和罢免的条件下，下级左右上级的权力最为明显。即使在上级领导不是由下级选产生，而是由权力部门任命的条件下，下级对上级领导仍具有一定的影响力和支配力。例如当上级领导违背或侵犯下属利益时，他很快就会丧失领导威信，其对下属的实际；权力很快就会缩小。由此可见，上级领导要保持领导权力和地位，必须代表和满足下属的利益和要求。这本身就是下级对上级的权力表现。在实行任命制的组织中，下属权力的主要来源，是领导依赖下属实现除维持职位以外的其他目标。如果领导的绩效是由下属评估，而且评估结果影响领导的薪金、名誉和升迁时，下属左右领导的权力便出现了。如果下属采取集体行动，其左右领导的权力就更大了。当然，在正常情况下，下属很少以明显的威胁或强制去运用他们的权力。不过，如果领导无视下属的权力与作用，并且对于他们的意见置之不理，下属就会采取集体行动诉诸威胁。
其次，下属的权力还来源于重要信息。在某种意义上说，谁掌握了重要信息，谁就掌握了权力。如果下属掌握的重要信息超过上级领导，那么他一定拥有支配上级领导的权力。特别是当下属掌握上级决策所需要的重要情报时，下属的地位和作用就顿时提高了，他甚至可以曲解或修改情报而巧妙地影响上级的决策。下属如果想增强上级对自己的依赖或增强自己对上级的影响力，一般都是采取这种策略，即自动担负起为上级收集、分析、报告有关情报的责任，并拥有对某些重要情报的解释权。这样，当上级根据上述情报决策时，就很可能吸收提供情报的下属参加。
下属权力的另一种来源，是在分析处理某些重要问题时，所表现出的特殊的技巧或专业才能。下属通过运用自己的特殊技巧或专业才能，弥补和执行领导所缺乏的功能，从而增强了上级对下属的依赖性，扩大了下属对上级的影响力。当上级特别需要某位没人能取代的下属，而他又具有“跳槽”的机会时，这种来自依赖性的权力达到高峰。
下属权力的最后一种来源，是表现赞同和忠诚。在领导系统中，权力、地位较低的人，常以恭维赞美来迎合地位高的人。如果恭维赞美富于诚意和艺术，则可有助于下属与上级建立密切关系。通过“光环效应”，下属自然会分享上级的权力。当上级身陷困境或遭他人批评时，下属挺身而出，以示忠心赤胆，更能博得上级的信任，进而分享上级的决策权。
4.下级心态
作为领导关系中的下级，不仅具有一般人的普通心理，而且具有某些特殊心理，如敬畏心理、服从心理、逆反心理、从众心理、趋上心理等。下面着重讨论下级的从众心理和趋上心理。
（1）下级的从众心态。在现实生活中经常会遇到这样一种现象，即：组织系统中的下级常常不知不觉受到团体的压力和众人的影响，反映在知觉、判断、信仰及行为上，则出现与组织中多数人相一致的现象，这就是从众心理和从众行为。人们常有这种体验，当自己的举止行为与众不同时，心理上总会感到局促不安，或者当自己的意见，即使是正确的意见，遭到众人反对时，自己也会丧失信心。一般说来，人们的行为不论是外在的举动还是内在的思想，只有与众人一致时，才有安定感。从这里不难理解为什么有些下级进取不足而惰性有余。
影响从众心理的因素主要有两类：一类是情境因素，另一类是个人的人格因素。情境因素包括：
①组织的性质。越是能够代表个人利益的组织，越是能够产生从众心理和从众行为。
②组织成员的威望和能力。对于任何一个组织成员来说，他越是感到其他成员的地位、威望和能力高于自己，他越是易于放弃个人意见，随从大家。由此可以推知，越是下级从众心理越强，上级从众心理就越弱。
③组织压力。如果组织成员一致反对某个人的意见，那么，这个人所受到的组织压力就大，就越易于出现从众心理和从众行为，甚至可以违心屈从。如果一个或几个成员支持他的意见，则从众心理就会大大减弱。
④组织气氛。如果组织领导对坚持己见者没有宽容的态度，或公开威胁，而对从众者（不论是自愿还是被迫）给予奖赏，则会强化人们的从众心理和从众行为。
⑤社会压力，任何组织都不可能脱离社会而存在。当组织内某种意见获得广泛的社会支持或反对时，组织成员在社会压力下，易产生从众心理和行为。
⑥问题的性质。如果某一问题的性质复杂而暧昧不清，或者没有明确的标准时，人们易于放弃自己的意见而遵从多数人意见。
影响下级心理的个人人格因素主要有：
①年龄大小。一般说来，年龄越大从众心理越弱，年龄越小从众心理越强。
②性别差异。从总体上说，女性与男性相比，女性更易于产生从众心理，其从众心理也较男性为强。
③智力水平的高低。一般说来，智力越高从众心理越弱，智力越低从众心理越强。显然，无知的下属只能人云亦云，人语亦语。
④情绪的稳定。焦虑多，情绪不稳定的人，易于产生从众心理和从众行为，相反，情绪稳定，意志坚强的人则不易产生从众心理和从众行为。
⑤人际关系。与他人相处时，越是过于重视他人和依赖他人，就越是容易接受他人的暗示或劝告而放弃自己的意见。相反，独立性越强，在人际交往中越是处于主动地位的人，其从众心理就越弱，越难于接受他人的影响。
（2）下级的趋上心理。在领导系统中，不论是哪个层次上的下级，一般程度不同地存在着趋上心理。其主要表现，就是极力把自己的注意力、感情、目标移向上级，惟上级是从，惟上级是尊。在趋上心理严重的下级眼里，上级就是上帝。造成这种趋上心理的原因是极为复杂的。就上级自身而言，由于其独特的地位，作用和影响，对下级自然会产生极大的吸引力；这种吸引力自然会使下级自觉不自觉地趋向上级。就下级自身而言，由于特定的隶属关系，以及工作权限、信息、能力等限制，迫使下级经常向上级请示、汇报，以获得上级的支持、信任和肯定，久而久之，自然会形成下级的趋上心理。特别是那些缺乏主见而又不敢承担责任的下级，其趋上心理特别突出，对此，作为上级领导应该特别注意。
5.处理好下级关系的意义
在现实生活中，有些领导者虽然个人能力很强，工作很辛苦，但常常事倍功半。而有些领导者虽然个人能力不那么强，工作量也不大，但政绩却很突出。造成这种现象的原因固然很多，但其中之一就是，后者善于处理下级关系，从而赢得下级的衷心拥护和支持，使上下精诚团结，通力合作，而前者往往不善于处理下级关系，难以赢得下级的衷心拥护和支持，甚至使下级“釜底抽薪”，拆自己的台。这样，纵然你有三头六臂，也只能是一个“孤家寡人”，工作自然难有成效。
常言说，“好花须有绿叶扶”，“好汉须有朋友帮”。无数事实证明，一个领导者，如果离开了下级的支持与合作，则将一事无成。前面我们已经谈到，上级与下级具有同一性，又有差异性或矛盾性。上级与下级的同一性告诉我们，上级不能脱离下级，下级不能离开上级，二者是一个有机整体。这是处理好下级关系的客观基础。上级与下级的矛盾性告诉我们，上级必须代表下级的利益，处理好下级关系，把上下级之间的矛盾控制在各自都能接受的范围内。否则，上下矛盾扩大或激化，就会破坏上下级之间的同一性，导致领导关系的解体。这是处理好下级关系的客观必要性。
对于处理好下级关系的意义，不同层次上的领导者都有各自的体会，都从实际工作中认识到不处理好下级关系，就难以做好工作。然而认识到处理好下级关系的意义是一回事，实际处理好下级关系又是另一回事。这里既需要坚持相应的原则，又需要有高超的艺术。能否熟练掌握这些原则与艺术，常常是能否处理好下级关系的关键。
二、处理下级关系的原则
1.公正
公正是领导者处理下级关系的基本原则之一，是领导者职业道德的核心。这条原则要求领导者待人处事公平合理，不偏不倚，即通常所说的“一碗水端平”。
