如果需要作更复杂的分析(两个以上的特征变量)，可用其他的定位工具，如排比图和多元分析的统计软件。
排比图就是将特征变量排列出来，在每一变量上分别比较各竞争品牌的各自表现，最后在此基础上确定定位。排比图最大的特点是适应多因素分析，有助于在纷繁的变量中寻找定位。
纵向排列的要素是产品的特征变量，其重要程度由上而下递减，排在最上面的重要程度最高。图上各点代表各竞争品牌(D、E、H、L、K)，在相应每一特征变量的横线上依各自在这方面表现的相对强弱而排列，强弱程度从左至右递增。如在“品质”这一变量上，D品牌表现最佳，被公认为最优质，L、K、H 三种品牌则品质相近且都为一般，而E则最差，排在最左边。
(2)市场定位策划的方式
①避强定位。企业力图避免与实力最强或较强的其他企业直接发生竞争，将自己的产品定位于与竞争对手不同的市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有显着的差异。这种方式的优点是：能够迅速在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。由于这种定位的方法市场风险较少，成功率较高，常常为多数企业所采用。
②对抗性定位。企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争者发生正面竞争，从而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。这种定位的方式有时会产生激烈的市场竞争，有较大的市场风险，但不少企业认为由于竞争者强大，能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势，且在竞争过程中往往能产生轰动效应，可以让消费者很快了解企业及其产品，企业易于树立市场形象。如可口可乐与百事可乐之间持续不断的争斗，肯德基与麦当劳对着干等。实行对抗性定位，必须知己知彼，应清醒估计自己的实力，不一定要压垮对方，只要能够平分秋色就是巨大的成功。
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“洋”快餐为何能长驱直入广州城
广州素有“食在广州”之美誉，因而很多人并没料到洋快餐竟能在此大行其道。但只要分析洋快餐进攻广州之前餐饮市场定位图，就可知洋快餐的成功并非偶然。
主要集结在两个区域：环境、服务俱佳但价格不菲的部分是星罗棋布的高档酒楼；另一部分低档价廉，这是遍布大街小巷的小食肆。由此反映出广州餐饮业的现状：主要分为两个类型，即高档酒楼和低档的大排档；这两类型从业者之间的竞争相当激烈，市场空隙甚少。虽然市场上众多饮食业竞争得不可开交，但从图上可以看出，环境、服务优良但价格适中的区域却是一片空白。若了解广州近年经济发展状况及市民对餐饮消费需求的变化，就很容易明白这片空白是大好机会所在。随着经济的发展，人们的收入有了很大的增长，对进餐的卫生条件、环境、服务、质量等方面的要求也提高了，因而低档小食肆已不能满足越来越多人的要求。特别是日益壮大的白领阶层，更是把在此类食肆进餐看作是有失身份的事，高档酒楼进餐只能偶尔为之，将其作为解决日常进餐问题的场所是不现实的。
生活水准的提高，生活节奏的加快，都令中档快餐有着不可估量的市场潜力。洋快餐正是瞅准这一机会而进攻广州市场的。
③重新定位。企业实施某种定位方案一段时间以后，有可能发现原有定位效果并不理想，不能达到营销目标；或者没有足够的资源实施这一方案；或者为发展新市场的需要；或者是竞争的需要，此时应该对产品进行重新定位。
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万宝路的重新定位
万宝路刚进入市场时，是以女性作为目标市场的，它的口味也特意为女性消费者而设计：淡而柔和。它推出的口号是：像五月的天气一样温和。从产品的包装设计到广告宣传，万宝路都致力于它的目标消费者——女性烟民。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路的销路却始终平平。20世纪40年代初，莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。
后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划时，作出一个重大的决定，万宝路的命运也发生了转折。李奥贝纳决定沿用万宝路品牌名对其进行重新定位。他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的形象，在众多的香烟品牌中脱颖而出。从20世纪80年代中期到现在，万宝路一直居世界各品牌香烟销量的首位，成为全球香烟市场的领导品牌。
重新定位有时需要承担很大的风险，企业在作出重新定位决策时，一定要慎重。必须仔细分析原有定位需要改变的原因，重新认识市场，明确企业的优势，选择最具优势的定位，并通过传播不断强化新的定位。
定位时，企业可以只推出一种差异，即单一差异定位；可以推出两种差异，称双重差异定位；还可以推出几种差异，实行多重差异定位。但值得重视的是，企业推出的差异不宜过多，否则会降低可信度，也影响了定位的明确性。
定位时应注意以下问题。
①定位混乱。企业推出的差异过多、推出的主题太多、定位变化太频繁，使消费者对其产品或品牌只有一个混乱的印象，令人难以弄清其主要的功能及好处是什么。
②定位过度。企业过度鼓吹产品的功效或提供的利益，使消费者难以相信企业在产品特色、价格、功效和利益等方面的宣传，对定位的真实性产生怀疑。
③定位过宽。有些产品定位过宽，不能突出产品的差异性，使消费者难以真正了解产品，使该产品在消费者心中难以树立鲜明的、独特的市场形象。
④定位过窄。有些产品或品牌本来可以适应更多的消费者的需要，但由于定位过窄，使消费者对其形象的认识也过于狭窄，因而不能成为企业产品的购买者。如中国的丝绸，在西方顾客心目中是一种上流社会消费的高价商品，但由于国内企业争相出口，不断压价，使其在国外市场上成为一种便宜货，许多人反而不买了。
7.3市场竞争战略策划
市场营销不仅提供能满足顾客需要的产品或服务，还要求比竞争对手做得更好。因此，竞争是进行营销活动的前提条件。如何制定正确的竞争战略，如何战胜竞争对手来达到企业预定的营销目标，就是营销战略策划的最重要的内容之一。
7.3.1市场竞争战略的种类
根据所涉及的营销组合因素分类，有3种不同的竞争战略，一般称为通用竞争战略。
1.总成本领先战略
总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的生产成本和营销成本的做法。
实现的途径主要是改进生产制造工艺技术、设计合理的产品结构、扩大生产规模、提高劳动生产率等。总成本领先战略可以说是比较传统的竞争做法，但仍是现代市场营销活动中比较常见的竞争做法。
要想实现总成本领先，一般要求取得一个比较大的市场占有份额，因此低成本和低价策略需要结合使用。企业在考虑采用这种竞争战略时，需考察行业的经验曲线形状，如果没有成本经济性上的好处，那么企业的营销利润会受到大量侵蚀。
(1)总成本领先战略需要的基本条件
①持续的资本投资和良好的融资能力。
②较高的工艺加工能力。
③对工人严格的监督与管理。
④产品的制造工艺设计领先，从而易于用经济的方法制造。
⑤有低成本的分销系统。
(2)总成本领先战略需要的基本组织条件
①结构分明的组织结构与责任。
②能满足严格的定量目标为基础的激励。
③严格的成本控制体系与制度。
④经常详细的控制报告。
总成本领先，有时可能造成产业技术基础改变，即可能引起产业革命。在这场革命中，那些不能采用或没有能力采用新技术的企业，将被淘汰出局。
(3)总成本领先战略具有的风险
①经过多年积累得到的降低成本的投资与方法、制度、技术等可能因为新技术的出现而变得毫无用处。
②后来的加入者或竞争追随者可能通过模仿或其他廉价的学习途径掌握到降低成本的方法；或者没有经过挫折与风险就掌握到降低成本的方法。因此，后来者可能具有更大的成本竞争力而抵消率先实行这种战略的企业的竞争优势。
③过于注重成本的结果往往导致对市场需求变化反应迟钝，因而产品落后或不能适合需求。
④往往因为定价是处于成本的最低界限边缘，因此当竞争对手发动进攻时，缺少回旋余地。
2.差异竞争战略
差异竞争战略是指从产品定位因素、价格因素、渠道因素、促销因素及其他营销因素上造就差异，形成企业对于整个产业或主要竞争对手的“独特性”。
差异竞争是当前市场营销活动中占主流的竞争做法。因为该种竞争战略不仅适用于目标市场营销，更重要的是，它是最符合“营销观念”的做法。
(1)差异竞争战略具有的竞争特点
①构筑企业在市场竞争中的特定的进入障碍，有效地抵御其他竞争对手的攻击。因为一旦企业在营销中形成了差别，如品牌的高知名度和特色、产品独特的功能、专有的销售渠道和分销方式、顾客熟悉的广告刺激及营销沟通方式等，就很难被其竞争对手模仿，因而也就很难有竞争对手能轻易打入本企业所占据的目标市场。
②减弱顾客和供应商的议价能力。顾客从接受“差异”中形成了某种或若干方面的偏好，顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。到了顾客依赖于特定的品牌时，企业绝对市场地位就确立了，顾客的议价能力被大大减弱。企业一经在行业中确立了这样的营销优势或“独占”地位，也会使某些供应商更难在市场中寻找到其他更好的交易对象，供应商的议价能力也就被大大削弱。而且，供应商甚至会受到社会公众压力，使其不能轻易地拒绝为公众所喜欢的品牌产品提供资源，供应商的议价能力在这种情况下被更加削弱。20世纪90年代中期，Intel公司的CPU与微软公司的DOS、Windows操作系统软件产品，就具有这样的特点。
③企业希望获取超额利润。虽然这可能不是差异竞争的必然结果，但是采用这种做法的企业往往希望获取超额利润，也有获取超额利润的可能。原因在于，品牌差异增大时，顾客转换品牌困难，议价能力低，这就使得不少在差异竞争中得到成功的企业，可以为其产品向顾客索取一个高的溢价。如日本索尼公司在创业之初，就是把其全部经营所获利润用于树立品牌市场形象和开发新产品，取得成功以后，索尼产品几乎都可以用比竞争对手高5%~10%的定价销售。
差异竞争也有竞争对手模仿难易的问题。有些非常受顾客欢迎的产品差异与营销差异，如果没有技术壁垒，竞争对手很快就能“克隆”，从而使这些差异消失，因差异带来的利润上的好处也就消失。虽然某些没有技术壁垒的差异可以通过申请“专利”来进行保护，但是专利的申请时间较长，保护时间有限。因此，差异竞争战略成功的基础应是不断通过技术突破和保持技术领先。
(2)差异竞争战略需要的一般条件
①企业拥有强大的生产经营能力。
②有独特的具有明显优势的产品加工技术。
③对创新与创造有鉴别与敏感的接受能力。
④有很强的基础研究能力。
⑤有质量与技术领先的企业声誉。
⑥拥有产业公认的独特资源优势或能够创造这样的优势。
⑦能得到渠道成员的高度合作。
(3)差异竞争战略需要的基本组织条件
①营销部门、研究开发部门、生产部门之间能进行密切协作。
②重视主观评价与激励，而不是采用制度式的定量指标进行评价与激励。
③组织内具有轻松愉快的气氛，能够吸引高技能的工人、技术人员或科技人才大量加入和努力工作。
(4)差异竞争战略具有的主要风险
①与低成本的竞争对手比较，甚至与普通的竞争对手比较，可能成本太高，以至于差异对顾客的吸引力丧失。
②顾客偏好变化，导致差异不能对顾客再有吸引力。
③竞争对手对于顾客特别喜欢的差异的模仿。
3.目标集中战略
目标集中竞争战略是指主攻某个特定顾客群、产品系列的一个细分区段或某个地区市场。
目标集中竞争战略可能涉及少数几个营销组合因素，也可能涉及多个营销组合因素。其主要特点是，所涉及的细分市场都是特定的或是专一的。也就是说，集中竞争战略是指针对一组特定顾客的。战略的含义是：企业集中力量，以更好的效果、更高的效率为某一狭窄的服务对象提供产品或服务。
目标集中竞争战略需要的市场条件与组织条件，随集中的目标不同而变化。
目标集中竞争战略的主要风险如下。
①当覆盖整个市场的那些竞争对手因为规模经济的好处大幅度降低成本，或者积极细分市场增加产品组合或产品线长度时，可能导致采用集中竞争战略的企业经营缺少特色或成本优势不再存在。
②集中目标指向的特定细分市场的需求变得较小，因为是采用了集中的做法，所以转移产品到其他的细分市场相当困难。
③在过度细分的市场上，因为市场容量很小，目标集中企业是没有明显的好处的，问题是从一般细分到过度细分的时间是否会太短。
