正确预见：把生意做到别人的前面
从古至今，只有极少数人会为自己的一生进行规划，即使是这些人，他们也并不能保证一定可以实现自己的人生目标。同样，在管理界，有80％的管理者整天在为自己的事业不停地制定目标，但是，真正能将梦想变成现实、成就一番事业的人却只有20％。
这就是帕累托曾经告诉过人们的二八目标法则。几乎可以断言，这20％的企业家的成功，都与他们敏锐的商业嗅觉与卓越的洞察力分不开。
如同许多企业家一样，希腊的船业大王奥纳西斯对自己的事业始终有着清晰的蓝图、明确的目标与周详的计划。而且，他始终能将生意做在同行的前面。
奥纳西斯认为，清晰的构想与完美的计划都不重要，重要的是能正确地预见未来。奥纳西斯经常会在同行进退两难的时候，敏锐地预见商机，积极地进取，直到成功。
1929年，世界范围内发生了一次重大的经济危机，这场危机也波及到海上运输业。这时正值海上运输生意不景气，所以，一家加拿大的公司决定将他们价值为200万美金的6艘货船拍卖。即便如此，还是无人问津。当奥纳西斯得知这一消息时，他做出了一个令人震惊的决定：决定购买这家公司的货船，并且要扩大海上运输业！
几乎所有的人都认为他疯了。但是奥纳西斯明白，一旦这场危机过后，物价就会从暴跌变得暴涨。如果他能买下这些货船的话，价格回升后再抛售，一定会从中大赚一笔。于是，他果断地将这些船全都买下了。
果然不出他的所料，危机过后，物价回升，海运业迅速回升。当许多商人再投资于这一行业时，奥纳西斯已经无可争议地成了海上巨无霸。
许多企业家都善于在良好的经济环境中放飞自己的理想，而在恶劣的环境中，总是会绞尽脑汁去想，如何将损失降到最低，这就是他们的目标。像奥纳西斯一样的成功者却总会在这时看到别人看不到的商机，从而正确地设定自己的赢利目标，把生意做到别人的前面。
一个企业家的能力再强，工作再出色，但如果在预见未来、制定正确的目标时总是比别人慢半拍，那么，他失掉的可能不仅仅只是商机。因为手段再高明，也不等同于目标。
聪明的奥纳西斯可以在经济危机中，反其道而行之，这并不需要多么超强的工作能力，但是他却领先了。因为这时别人都在想着如何回避、退缩，而他选择了直面、前进。所以，在激烈的竞争中，人人都争着向前，杰出的企业家更需要有一双敏锐的慧眼。
杰出的成功者总是在别人大谈特谈自己的伟大构想与宏伟目标时，就清晰地预见了未来。当然，这种预见能力并不是人人都具有的，但只要我们目标专一，且尝试着从大局出发，全面考虑问题，就可能把生意做到别人前面去。
冰山理论：透过问题的表象看实质
在关于管理者应该怎样处理赏罚的问题上，海尔集团总裁张瑞敏认为，如果不从体系上解决问题，简单的就事论事或以罚代管就如同在大海航行遇到冰山时，只知道砸冰山的角，而不知道水面下的冰山更大。
海明威说过：冰山露出水面的部分只占整体的八分之一。所以“砸冰山角”做法的最终结果只会使冰山露出的部分越来越大，最终不能航行。因此有些管理者自己还觉得十分苦恼：不是自己不努力，但为何问题越来越严重、甚至积重难返了呢？
冰山理论实际上告诉我们：第一，对问题不要只看表象，还要看问题的背后，即不要“一叶障目，不见森林”；第二，不要忽视小问题，小问题可能铸成大问题，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。第三，通过抓一件事（冰山一角）带动一批事（整座冰山），即先抓一件事，形成模式后再抓其他事，这样抓起来就容易得多。
海尔人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，表面上看是小事，但实际上是“大事”。张瑞敏抓“小事”的目的，就是不让“大事”发生。
在怎样处理问题上，张瑞敏有一个原则，就是通过事抓人，通过人抓观念，通过一个人的观念到一群人的观念，通过一个事到一个体系。这就是海尔有名的管理法则：管事先管人，管人带作风。
每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。
1993年6月，海尔冰箱总厂生产创历史最高记录，产值达6000万元，可当时的厂长助理、制造部长、质检处助理、一分厂厂长等管理干部，均没有拿到全额工资，分别被扣150元到100元不等。为什么工作整体上去了，而领导还被扣钱？就因为他们在日清的系统上出了漏洞，管理不到位。许多人都要吃到制度的苦头后，才能体会到制度的威力。
海尔的工资实行分段分配，将员工日常工作贡献与劳动报酬相挂钩，企业效益及劳动生产率的增减与员工动态调整相挂钩，市场目标、竞争发展目标与工资奖励相挂钩。
原来，冰箱总厂为深化“日清”工作，实行了“全额计点工作制”。厂长助理等人被扣钱是因为一分厂厂长助理分管质量工作，对此负有一些责任。按理说，一分厂厂长在对分厂厂长助理的工作进行复审时应发现这一问题，但他没有对下级的工作进行严格的复审，漏掉了这一问题；如果总厂厂长助理对一分厂厂长的工作进行了认真的复审，仍可以发现这一问题并及时解决，但他也犯了同样的错误，复审流于形式，使这一问题直至上一级复审时才被发现。
厂长助理等人此次被扣钱成为电冰箱总厂在管理观念上的一种更新，它表现在：过去对生产中出现的问题主要追究直接责任者，即操作工的责任，就事论事因而导致同样的问题反复发生；而现在要追究管理者的责任，从系统上找问题，抓问题的根本。
系统的问题在水面以下，张瑞敏不是采用“砸冰山的角”的方法，而是直接找到“水面下的冰山”。看了很多经营不善的企业，张瑞敏感叹人的素质跟不上企业规模扩张的速度。他坚信，人员素质的提高，是一个永远的题目。他经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单？能够把简单的事情千百次地做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”
从张瑞敏处理赏罚问题的事例中，你是否已经学到了顺着“冰山一角”寻找“水面下的冰山”的这种聪明才智呢？
放眼全局：审时度势深谋远虑
放眼全局，深谋远虑是战略要求的基本原则。不论行军作战，还是创业经商，都应有放眼全局的观念，不过于计较一城一地的得失、一时一事的成败。对于这种思想，马来西亚大亨“儒商大师”郭鹤年可谓心领神会，并把这种思想充分地运用到了他的经营战略中。
20世纪50年代末至60年代初，郭鹤年敏锐地观察到：马来西亚独立之后，面临的一个基本问题是，如何依靠国内的力量保持和发展生活必需品的自给。因为糖是其中不可缺少的一项，所以郭鹤年选择了炼糖这个行业。选择炼糖对于郭鹤年来说还有一个有利的因素，那就是自马来西亚独立以来，郭鹤年积极扩展民天有限公司在国内的商品分销网，巨大而便利的销售网对保证炼糖规模及其扩大是必不可少的。
于是，郭鹤年说服其家族成员将郭氏兄弟公司的几乎全部资产投向炼糖业。虽说郭氏兄弟公司从20世纪50年代起就经营食糖，但家族中无人懂得炼糖业务。将家族的几乎全部财产投在一个陌生的行业毕竟充满风险。但事情的发展证明了郭鹤年的决策是富有远见卓识的。
1960年郭鹤年成立马来西亚糖厂，其生产规模不断扩大，迅速弥补了英国商人撤出马来西亚食糖市场留下的空缺。由糖的销售到糖的制造，是郭氏家族发展史上的一次重大突破，标志着郭氏兄弟公司开始摆脱传统的家族生意，朝现代大企业转型。
随着国内市场占有率的提高和炼糖产量的迅速扩大，糖王郭鹤年顺势采取了两大经营举措：一是积极参与国际商品期货市场的角逐，通过糖的期货贸易迅速积累资本；二是组建玻璃市种植有限公司，先后在马来西亚、印尼租用大片土地，开垦甘蔗种植园。至此，一个庞大的糖业王国确立了起来。
由糖的销售到提炼、甘蔗种植，从产业经济学的角度看，是一种后向型垂直一体化战略，其益处主要是节省交易费用和享受规模经济。这种战略尤其适合于产品需求受到保护且稳定增长的场合。马来西亚政府在独立后制定的第一个五年计划中，提倡大力发展国内民族工业，对一些新兴工业实行包括免税在内的优惠和鼓励。由郭氏集团领导的马来西亚糖厂和玻璃市种植公司都属于受保护和鼓励的新兴工业。这使得郭鹤年经营的糖业不仅迅速弥补了国内食糖供应之不足，而且捷足先登地占领了国内的大部分食糖市场。
在郭鹤年创业早期，多元化经营已初见端倪。除经营糖业外，郭氏集团也涉足面粉业、食用油提炼、航运及木材业等。但真正大规模进行多元化经营则始于20世纪70年代。
有评论家称郭鹤年是一个“不按牌理出牌的人”，说的是商人投资最怕犯忌，而郭鹤年的投资决策常常是敢于犯忌。这从一个侧面反映了郭鹤年战略决策的特征。
对于郭鹤年这样的企业战略家来说，并不存在什么永恒不变的商业禁忌。郭鹤年的成功主要在于他能审时度势，明察秋毫，同时又具有干练果断的魄力和不可动摇的信心与勇气。对于无希望获利的投资，他会采取壮士断腕的行动；对于有潜能的投资，则不计一时之得失，采取“一直向前冲”的战略。敢于犯禁恰好反映了他独具慧眼、深谋远虑的卓越才能。他自己这样说：“眼光要准，行动要快，魄力要强，选择了就干到底，不要轻易承认失败，不要怕冒风险，下了决心就全力以赴。”
事实已经证明，郭鹤年不仅无愧“儒商大师”的称号，而且也堪称是一个具有远见卓识、气度恢弘的战略家。他的经验和成就，已成为有志创业者效仿的榜样。
