不管是例一还是例二，部下最后都会到菲律宾赴任。但在例一的情况下，部下是迫于无奈，是以不得不接受任务的心情去赴任；而在例二的情况下，部下就会怀着被上级器重、应该不辜负上级希望的心情走马上任。由此可见，虽然结果一样，但两人的心情是不一样的。
造成这种差异，主要是因为两位部下的上级在说服部下时，采取了不同的表达方式。让我们再仔细分析一下这两个例子吧！
在例一里，那位部长开口便是：“这回你被指派到菲律宾分公司去了！”这是一句硬邦邦的指示。也许，那位部长是出于准确传达公司决策的意图吧！但对部下来说，就觉得很委屈，觉得自己勤勤恳恳为公司做事，到头来怎么还是带老婆孩子一起到菲律宾那鬼地方去呢？不仅如此，在部下的头脑里，马上就会联想到菲律宾的落后、炎热和没有熟人的寂寞等消极因素，并越想越气，从而滋生了不想去的念头。因而接下来的那句：“虽然是菲律宾，但你是去当经理哟！”虽是鼓励话，但也没有产生应有的作用。因为第一句话所造成的消极影响并没有消失，即使再如愿，也难以消除不想去的念头。此外，最后冒出的“哎呀，没有办法啦，这是公司的决定！”这句话，不但强人之意很明显，好像他早就知道部下是不愿意去似的。
部下在心境恶劣的情况下勉强赴任，工作肯定做不好，还有可能造成辞职的坏局面。
接下来，让我们再分析例二的情况：
一开始，部长就对部下平时的努力加以肯定，说几句慰劳的话，使部下心情愉快起来。接着，他又以“现在有难得的机会”这句话激起对方的兴趣，然后再很自然地说出：“打算派你去菲律宾分公司当经理。”关于菲律宾的缺点，部长所说的“虽然较落后，气候又炎热，但近年来当地的生活水准好像比以前提高多了”等话语，使部下听来就不会像例一那样惴惴不安了。而且，“今后前途无量啊！”这句话，到底是意味着什么呢？是对部下的器重、希望？还是指今后的出人头地？部下脑子里也许就会思虑：菲律宾分公司的经理？地方虽差，但终究还是一个“首脑”！而我现在只是一名“小兵”而已……
这种联想，较之例一的情况，那真是大相径庭，联想的心情是愉快的。在这种心境下，部下也就会想到经常乘飞机来往于台北，熟人少、寂寞的问题不就解决了吗？
从以上的例子来看，说服他人是有一定技巧的。如果忽视说服技巧，那就说服不了他人。那么，所谓的技巧包括哪些内容呢？
1.唤起注意和兴趣。
2.了解对方的欲望。
3.刺激对方的欲望。
4.给予满足欲望的机会。
5.说明要干什么。
慰劳的话也好，鼓励的话也好，最终都会刺激部下的欲望。例二中的部长便是在慰劳、鼓励之后，才说出“公司准备派给你一个新任务”。从这位部长的言谈中，不难看出他是为对方着想，态度友善，富于同情心。
139.融洽理解
培根说：“没有友谊，则世界不过是一片荒野。”这说明每个人都需要友情，需要一个融洽和谐的外部世界。
对一个企业来说，融洽可能更为重要。因为管理实践表明，集体情趣和观念的和谐一致，可以调节集体行动，创造最佳气氛，提高劳动生产率。
而理解，是融洽的基础，融洽的前导。因而，想要获得融洽的环境，必须先学会理解。所谓理解，就是交际双方在某一方面达成共同的认知。理解激起心灵火花，产生善良、容忍，产生信任、动力。
作为一厂之长，你能理解你的下属吗？你能理解他们的需要吗？他能！他，就是一家连续三个月只发百分之七十工资的汽车改装厂的新厂长。迎接这位新厂长的，是一连串的请调报告。
于是，在全厂员工大会上，他发表了就职演讲：
我一上任，就接到了一连串的请调报告。我对大家的心情表示理解。要是我遇到这种死气沉沉的状况，我也会像大家那样做。我们这个厂是有三十多年历史的老厂，今天弄得这个样子，怎不叫人寒心呢？
据我所知，你们中间有不少人是这个厂的开厂元勋或是他们的子孙。我们的老一辈能在一片乱葬岗上建起一座机械化的工厂，为什么我们今天不能把这里建成一个现代化的工厂呢？老一辈能办到，我们为什么办不到？
有人说，我来的不是时候；也有人说，我是来给前任厂长‘擦屁股’的。事实上，我是主动争取来的。因为，我父亲是这个厂的第一代工人，我是这个厂的后裔。先辈是好榜样，我们也不能当孬种！
愿意走的，散会后可以到人事室去办手续，我们绝不强留，愿意留下来和我一起共患难的，我由衷感谢你们！
结果如何？辞职的人寥寥无几。几年后，这个厂不但生产改装车，而且生产出畅销国内外的新型汽车。是什么东西使工人们改变初衷，斗志昂扬呢？——是理解。这个聪明的厂长就是靠理解挽留了工人，拯救了工厂。
理解，必须找到共鸣点。心理学证实，共同的观点是互相信任、互相理解的基础。共同点使交际双方产生“自己人效应”，因而形成一个团结统一的整体。这位厂长就准确地找到了三个共鸣点。第一个是对工厂现状的寒心、失望。厂长一下子就透过请调报告多的现象，看到了隐藏其后的这一心理本质。所以他开场就表示理解大家的心情。理解，使他和工人们的心相通了。紧接着，他话锋一转，转到第二个共鸣点：与工厂的感情关系。“你们中间有不少人，是这个厂的开厂元勋或是他们的子孙。”而“我父亲是这个厂的第一代工人，我是这个厂的后裔。”“我”和大家都与工厂有着“亲缘”关系，我们是自己人。瞧，典型的“自己人效应”。在形成了这两处共鸣的基础上，厂长又一个回锋，用反问和自我表态去激出第三个共鸣点：重新振兴工厂的欲望。这个欲望比较潜在，但厂长透过“为什么我们今天不能把这里建成一个现代化的工厂呢？老一辈能办到，我们为什么办不到？”等带有激将色彩的语句，并激起了工人们那隐藏在“失望”后面的强烈愿望：先辈是好榜样，我们也不能当孬种！
要找到共鸣点，就要善于抓住对方的心理，了解他们的所思、所想和所需，这样攻心，攻无不克。
140.亲自出马
亲自出马是上司激励部下的一种技巧。在部下不愿做某项工作，或没干劲的情况下，一个德高望重或高龄的领导人，摆出一副亲自出马的姿态，以激励部下，部下必佩服感动，努力把工作做好。
大陆某市的市委书记在“文革”中被打倒，后又“解放”了。一天，毛泽东把他找去谈话，希望他到另一省去工作。这位市委书记借口在哪里被打倒，就非要在哪里站起来，不愿离开该市。毛泽东不再说了，摆出一盘棋，要与他下棋。毛泽东执黑子先走，谁知第一步是把他的老“将”向前迈了一步。这位市委书记大惊，问：“这是什么战术？”毛泽东接着说：“车马炮都不听调遣，只好老将亲自出征了。等一会儿它还要出‘宫’呢？”这位市委书记听了这话，心里顿时开朗，立即赶到另一省上任去了。
众所周知，战场上主帅是不适合亲自出战的。而主帅出战则意味着偏将的无能或失职，这种行动本身是一种无言的攻心技巧。
141.背水一战
军事家都懂得一个道理：人到了没有退路的时候往往特别的勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而大获全胜的例子不胜枚举。如果一家公司的领导阶层懂得这个道理，在濒临绝境的时候以此来激励部下背水一战，也可以大获全胜。
世界上很多事情都是不到最后关头不使出全力的。俗话说：“狗急跳墙”、“急中生智”、“置于死地而后生”。狗在被逼急了的时候，往往会焕发出更大的能量，跳过平时跳不过的墙；人在山穷水尽的情况下，也往往会产生更大的智和勇，奋力拼搏，做出不可思议的事情。一个领导者若想让一个濒临死亡的企业“活”起来，就要充分把握和利用人们的这一心理，要想办法让下属们知道自己处于“死地”，从而激发起奋斗的热情来。
142.先扬后抑
作为上司，对部下提出批评是常有的事。但是，一提起批评这个词，许多人会不寒而栗，因为他们的上司总是粗暴地训斥他们，绷着睑，把他们损得一文不值，以致部下工作起来总是谨小慎微，不敢承担责任。其实，批评是一种说服人的艺术，批评的最终目的，不是把对方压垮，不是整人，而是为了帮助他们成长；不是去伤害他们的感情，而是帮他们把工作做得更好。
有的上司很善于运用批评，他们采取先扬后抑的方式，比如：
“小张，你的调查报告写得不错，你肯定下了不少功夫。不过，还有一个重要问题你还没有涉及……”
“小李，自从你调到这个单位之后，你表现得不错，对你的成绩，我非常赞赏。然而有一点我觉得你可以做得更好，我相信你一定愿意改正……”
“小姜，根据往常的经验，我知道你不至于犯这种错误，是否有什么原因使你这次没有做好充分准备……”
这种气氛有助于让对方认识到你不是在攻击、批评他这个人，而是批评他的某项工作或某件事情。把你的批评指向他的活动，就无损于他的整个自我形象，这样就使批评建立在友好的气氛中，使对方感到无拘无束，欣然接受批评。用这种方法，你在指出他错误的同时实际上夸奖了他，使他得以重新树立自我形象，因为你的意思给他的感觉是：“上司的话说明我这个人还是不错的。”这样，你就让他知道，你是信任他的，并期望他做得更好，这本身对于他不辜负你的信任和期望就是一种强有力的激励。
143.引而不发
做上司的对犯错误的部下都握有处置权，但是要记住，能否恰当地运用这种权力，是你能否服众的一个重要因素，因此一定要谨慎地使用。部下犯了错误、或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理；如果处理错了，或处分过重，伤了感情，事情就很难挽回了。但如果你还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，什么时候想处理就什么时候处理，而且如果你处理得很好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的市场调查科科长因提供了错误的市场信息而导致企业领导决策的失误，造成了企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将市场调查科科长撤职。但这位总经理并没有急于做出处理，他考虑了两点因素：第一是这位科长本不称职，不宜于再继续担任这个职务。而另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，将他撤职就会毁掉一个人才。同时，目前还找不到一个更适合的人选顶替市场调查科科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。于是他把这名科长找来，告诉他自己将要对这件错误做出处理，但却没有把具体的处理方法明确地告诉他。事情就这样拖下来了。在这段时间里，市场调查科科长为挽回错误，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。于是总经理再次将科长叫去，对他说，由于他的贡献，本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故功过抵消，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令科长以及其他员工心服口服。
在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将科长撤职，但他只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做；同时，他又利用这段时间考察科长，避免仓促决策，误伤人才。另外，他还等到了一个处理问题的绝好时机，即科长立功的时候，功过抵消的处理，使科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理科长的诺言，其他员工也透过这件事的处理对总经理深为佩服。
总之，在处理这件事的过程中，这位总经理盘马弯弓，引而不发，处处主动。箭在弦上则随时可发，箭出弦则一发而不可收。所以古人说：“引而不发，跃如也。”这也是一种很妙的攻心技巧。
144.含威不露
许多上司为了显示自己的威严，常常颐指气使，发号施令，让人觉得高高在上，冷酷无情。下级当然会服从上级，但彼此不会有真心的交流，在这样的环境下工作，肯定不会感到舒畅，也无法培养出忠心耿耿的意愿。相反地，要提高部下对你的忠诚度，应含威不露，平等相待，体恤下情，以理服人，而不是以势压人。
与此相似，作为上司应懂得利用人类感恩戴德的心理。譬如，部下因失职而酿成大错，他料想自己一定会受撤职之类的严重处分，就算情况再好，也会降级调迁。但出乎意料的是，上司在了解情况之后，知道他已尽力了，就只淡淡地说：“算了，今后好自为之吧！”
我们应如何看待这位上司呢？实际上，他并不一定真的如此宽宏大量，而是他了解用人之道。因为这位下属平时工作认真负责、一丝不苟。如今发生这么大的错误，本人的自责已经足够他反省了，故无须再加以严厉指责。在他犯了大错而情绪消沉时再加以指责，可能会使他一蹶不振，永远抬不起头来。再说这样做也于事无补。相反地，上司采取宽容的处理方法，就会令部下感到上级的关怀，不只感激涕零，从此会更加兢兢业业，忠心耿耿，这是不难想像的。
