管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
3.多元化的利弊
巨人集团的崛起与失败，作为一个中国当代商业史上的经典案例，已经被解析了无数遍。每一次解析，都会讨论到一个问题：多元化。相当多的分析评论都将巨人集团的失败归咎于多元化。
时间长了，似乎多元化成了中国企业的一个杀手，出现了“多元化必败”论。史玉柱自己也这么看，而且这个看法保持了很多年，一直到2005年，史玉柱在乌鲁木齐参加一个“民营科技企业发展论坛”，发言时还痛陈多元化的危害。他讲道：“民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多。……为什么我反对多元化？一个人、一个团队的精力有限，知识面和资金也有限，而企业家周围的机会无穷多。每个行业竞争都很激烈，别人在做的东西，我去做，肯定失败。所以，就只能集中最多的力量，发挥自己的核心竞争力。只有这样，你才能立足。”他断言：凡是鼓吹自己多元化的，三年，就会经营困难，不过五年，就会完蛋。民营企业面临的最大问题，不在于有没有发现机会的能力，而在于能不能抗拒各种机会的诱惑。“中国企业的机会太多，丢掉一个机会不可怕，但是投错一个项目，企业就要伤元气，就要完蛋。投资失误是企业最大的浪费。……我现在知道了我从前盲目多元化的毛病，所以我定了规则：所有的投资项目，都由投资委员会投票决定，7个人中我只占一票，票数过半才继续论证，绝大多数同意才开始运作。”
不过，在史玉柱四处出击的时候，大多数中国企业也在多元化的道路上进行尝试，在那个时候，多元化是一个潮流。按照史玉柱的说法，在1992年邓小平南巡讲话之后，全国经济形势“一片大好”，人人都想抓住这个机遇的时候，如果不搞多元化，反而会让人怀疑“到底会不会做企业”。
姜汝祥在《中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距在哪里？》中写道：“多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。”
如果说多元化是企业经营中的特殊道路，必须是特殊的企业才能走得了，那么对于一般的企业来说，多元化是否一定是一个不可触及的“魔戒”？如果答案是肯定的，又如何解释国内、国际如此之多的公司都曾经或正在从事多元化的经营？
理论家和学界或许对此有自己的看法和解释，但是来自企业家的说法可能更加靠谱一些。
台湾统一企业集团执行副总裁罗智先的看法，可以有助于思考多元化的问题。他认为：“产业多元化没有好与不好的问题，而是一个非常自然的结果，特别是当企业还处于创业时，多元化会很自然地形成，形成的背景非常简单，一个原因是要保持组织的不断成长，来消化这个公司过剩的资源。第二个原因是在组织内部能够提供一个平台，让更多的聪明才智以及资源做一个更好的发挥，所以多元化就变成一个非常自然的结果。……统一企业是从面粉起家的，要谈多元化的话，统一是一个非常有趣的典范，老百姓说统一企业在台湾大概除了棺材不做，可能所有的行业都在介入，以我们的企业版图来看，甚至连与棺材相关的殡葬服务业也介入了。在统一38年的发展历程中，台湾这个海岛型经济的市场非常狭小，为了保持公司不断成长，我们势必开始介入不相关的产业，集团必须建立一个机制帮助原有机能发挥得更好，多余的资源必须有效消化，当时的金融业也不是那么自由，集团也扮演了内部资源调节和分配的角色，所以统一企业变成了一个非常庞大的企业体系，无所不包，但是随着时空背景的变化，我们也发现，我们也很难处理多元化的产业。”
如果这样来看，多元化与专业化就不是一个“特殊企业”道路和“一般企业”道路的非此即彼的选择。就大多数企业来说，多元化不是不可触摸的“魔戒”，而是具有不同资源禀赋的企业在一定条件下的可以选择的一条道路，对于一些企业来说，甚至是必须走的道路。如果一定要寻找多元化的“禁忌”，那么只应该在以下三个方面考虑，即：多元化要具有清晰的战略规划和目的，而不是凭感觉或者简单地根据经验来实施；多元化的业务尽可能形成互补，以便能够分散风险；企业拥有稳定的现金流，以支持企业在多个领域内耕耘。
第八节旁观者清——最著名失败者的反省
从2000年到2001年，中央电视台对史玉柱可谓青眼有加。2000年10月到2001年3月这半年时间里，史玉柱上了一次央视《经济半小时》节目，当选了年度经济人物，上了两次《对话》栏目。如此高密度地报道一个民营企业家，在央视的历史上并不多见。
2001年3月31日，史玉柱第二次进入央视《对话》节目，这一次的嘉宾比上一次级别高了不少，包括联想集团董事长柳传志、四通集团董事长段永基、中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳等人。节目的主题是史玉柱是否适合做一个CEO。
在节目中，华贻芳提到巨人集团出事之后，他曾写过一首打油诗交给了史玉柱，这首打油诗的内容是：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。不顾血本，渴求虚荣。”这首打油诗后来史玉柱挂到了办公室的墙上。在听过了史玉柱对于过去失败的反思之后，华贻芳又在现场送给史玉柱一首打油诗：“现代企业，大事两桩；经济文化，半斤八两；既能赚钱，更会育人；如此寨主，方成好汉。”
柳传志也对史玉柱的反省表示了肯定态度。他讲道：“我以前一直说不喜欢史玉柱，1993年、1994年在泰山会上的时候，我基本不怎么跟史玉柱打招呼，原因就是我感觉到他后来要出大娄子，而且我觉得他浮躁。他主要就是对这个企业的发展和目标追求和他的这个能力本身，他没有把这个事想清楚，管理的基础不扎实。所以在当时的时候，他要求解剖自己的时候，我的感觉确实就像老华说的开始有转变。那是到1996年那次会议，所以那时候他要求提意见，我就开始跟他讲些东西。过去我觉得讲了，他也未必听。我觉得是年轻人表示一种谦虚，来问你一下，我何必跟他说呢？所以我就没说什么。”
而对于史玉柱反省自己，想要重新做大，柳传志则提出了中肯的建议：“他首先要弄明白，做这个大事到底是要具备什么样的条件？比如考虑问题应该用什么样的方法？具有什么样的性格特点？就像我们在分析我们公司里面的人，这些人能不能做大，把以前凡是做过做成大事的人都拿过来研究一把，什么样的人才能做这个事情，把这个特点研究清楚。把我们要研究就是什么样的人，能够发展成为那样的人，不是所有人都能够发展。今天史玉柱有什么好的现象，我认为他能改呢，就是他自己真的敢解剖自己，真的要改。有不少人他是不愿意改的，就像刚才他说的。老华给他写这么难听的东西，他拿来往墙上一贴，这就说明他要改，而且敢于在众人面前解剖。人家说他可怜也罢，怎么也罢，他愿意坐在这里听，他就是有这种要求。然后就看他会不会改，会不会改本身这里又有若干条件，就是说明白不明白要改什么东西，这个东西具备强制要改。我想史玉柱还是有可能改的，中间有可能痛苦了。但是其实幸福是什么？不就是立一个目标我达到了，再立一个目标又达到了，这就是幸福。改的人有这种感觉，所以他也不太难过。”
在这一次《对话》节目中，史玉柱展现给人们的是一个能够承认错误、虚心接受批评的企业家形象。这样的形象，再加上还债之举，容易让公众改变对他的印象——毕竟，购买过巨人大厦楼花的人数量并不大，尽管巨人集团的危机导致这些债权人损失惨重，史玉柱在三年后还债未必能够平息他们心中的不满，但会对史玉柱未来事业前景产生影响的，并不是他们的不满，而是公众的印象。
在很多公众场合，史玉柱都保持着这种“低调”。2001年2月24日，史玉柱出席在北京科学会堂召开的中国民营科技企业新世纪高峰论坛暨民营科技实业家年会上，一开场便讲道：“我和刚才已发言的、将要发言的几个企业家可能有不一样的地方，因为他们是成功者，我是一个中国著名的失败者，给一个企业造成了巨大的损失。因为他做了他不该做的事，不该投资的他投资了。这种损失对于一个企业来说是最致命的，这是我过去的亲身经历。”
