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第16章 强化管理,严防布控——史玉柱内部管理心得(4)

2001年,脑白金销量突破13亿之后,史玉柱把脑白金的管理大权下放给自己的大学同学陈国。史玉柱完全相信陈国,因为巨人大厦失败后,陈国、费拥军好几年没领工资也一直跟着史玉柱。2002年,上海健特总经理陈国意外发生车祸身亡,之后史玉柱将担子交给了刘伟,而不是去重新接管脑白金。至于原因,史玉柱曾说:“刘伟做上海健特副总,她分管那一块,她花钱就是比别人少很多。”刘伟跟了史玉柱十几年,没在经济上犯过一回错,史玉柱对她自然是深信不疑。

史玉柱的另外一个放权对象就是纪学锋。史玉柱认为:“我觉得他(纪学锋)比我做得更好。”史玉柱在2007年8月开始逐渐退出征途网络的管理。最初纪学锋还会就一些拿捏不准的细节请史玉柱把关,后来连大方向也直接由纪学锋掌控,最终他完成了征途团队的独立培养。史玉柱不当独裁者,只指挥大事,从另一个方面来说,他是在给自己空间也给下属空间。

上市后的史玉柱更是加大放权力度,自己抽出时间负责更为重要的事情,把全力下放到高管们手里。上市前,史玉柱就是公司的一个股东,从接手这家公司开始到上市,史玉柱在公司里什么都管。上市后,分工更科学,史玉柱就管两点,一个是发展战略,另一个是研发,剩下的由总裁刘伟管理。

关于充分授权的必要性,在《赢在中国》节目中,史玉柱说:“我提几个建议,你这个公司对你的依赖性太强,哪一天你住院了公司就停了,哪一天你离开了公司就破产了。你的团队作用还是没有充分发挥出来,你没有充分重视这个问题。你要培养人,要放手,比现在再大一点可以,你过了一百人之后,你个人的能力就不行了。这时候,按照现在到一百人,很多事你管不了了,你公司的危机就爆发了,管理就进入危机期了。”

史玉柱的放权管理,给我们这样的启发:在一些企业当中,企业管理者由于不敢放权,造成上下不齐心,下属自觉有名无实,没有自己的用武之地,久而久之,会导致人才的流失。史玉柱就曾经遭遇过这样的困境。用人不疑疑人不用,既然决定要用对方就要信任他,给他应当具有的权力。企业管理者的职责是指导而不是运行,让下属独当一面,就必须下放权力,给他广阔的发挥空间。史玉柱认为,下放权力并不意味着失去权力,反而能拥有更大的权力。

7.内耗风波,史玉柱紧抓股权问题

我从此再不搞股份制了。母公司一定是我个人所有,下面的公司我可以考虑控股。中国人合作精神本来就很差,一旦有了股份,就有了和你斗的资本,会造成公司结构的不稳定。

——史玉柱

对于股权问题,史玉柱有自己非常鲜明的观点——不搞股份制。这还要从史玉柱第一次创业的一件事情说起,那是一次发生在巨人内部内耗风波。

1989年8月底9月初,经朋友介绍史玉柱招聘了3名新员工,再加上史玉柱一起,这个创业团队一共4个人。到了1989年10月份,账上已经有100万元,其中一名员工说:“我们每个人都应该有股份,大家应该将赚到的钱分掉。”那时候,市场经济刚刚开始,大家对真正的股份制也不是特别清楚,光知道股份有用,好像在这儿干就应该大家都有股份。史玉柱不同意主张继续打广告。史玉柱对员工说:“股份的事情可以商量,但每人25%不可能。”因为产品完全是史玉柱自己开发的,启动资金也是个人出的,至少应该控股,然后再看怎么分——史玉柱提出的是他们一起可以占10%-15%。但是这个方案提出来,两个男员工都觉得占得少不同意。剩下的一个女孩不想参与,她又是管财务的,所以这两个人也拿不到钱。结果当时就闹得很僵,史玉柱当时也很生气,当场就把一台IBM的286电脑给摔了!怎么办呢?这两个人后来看到公司有几台电脑和打印机,当时的价格差不多也要几万元钱,就抱着走掉了,后来再也找不到这两个人了。

“我从此再不搞股份制了。”经历了这一次风波之后,史玉柱把这一原则贯彻到底,无论以后是在巨人还是在征途。“中国人合作精神本来就很差,一旦有了股份,就有了和你斗的资本,这个结构就是不稳定的。”

内耗之后,这两个人的“撤离”对史玉柱的业务也没有产生直接的影响,因为技术全在史玉柱手里,而客户的名单、联系方式也在史玉柱手里。不过,那个女孩也一直留了下来,现在还是深圳公司的经理。

这次经历让史玉柱坚持认为,以后所有的母公司必须自己一人独资。对高管,他采用高薪加奖金的形式,从不许诺股权。史玉柱说:“后来我就给我的高管高薪水和奖金,就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为,这个模式是正确的,从此以后,我的公司就再没发生过内斗。”

2001年,史玉柱在央视《对话》节目中依然肯定着股权集中的重要性,他说:“民营企业,开创初期不能股权分散,凡股权分散的企业,最后只要这个公司稍微一有起色,赚了第一笔钱开始,马上就不稳定,就要开始闹分裂,很多企业垮,不是因为它长期不赚钱,是因为它赚钱马上就垮掉了。”

万通董事长冯仑是史玉柱的好友,他们同是泰山产业院的会员,对此冯仑持有相同的态度:“企业第一阶段都是排座次问题,第二阶段是分管经营问题,第三阶段是论荣辱,所以我同意史总的意见。一开始产权相对集中,有利于企业组织的稳定。”

同时史玉柱也意识到股权过分集中,在企业稳定发展的阶段对企业发展也会有着不利的影响:“巨人没有及早进行股份化,直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是在决策时没人能制约我以致形成家长制的绝对权威,导致我的一系列重大决策失误。”

史玉柱认为,巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会,但那是空的。史玉柱个人的股份占90%以上,具体数字就连史玉柱自己也说不清,财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时,其他高管很少坚持自己的意见。由于他们没有股份,也无法干预史玉柱的决策。总裁办公会议虽然可以影响史玉柱的决策,但拍板的事基本由史玉柱来定。当时,制约史玉柱决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制,在创业初期充分体现了决策的高效率,但当巨人规模越来越大,史玉柱个人的综合素质还不全面时,缺乏一种集体决策的机制,特别是干预史玉柱一个人的错误决策乏力,最后巨人果然步入了误区。

虽然史玉柱看到了股权集中的弊端,但他还是认为股权如果过分分散,对企业的发展会有一些害处。对于新浪分散股权的做法,他发表了自己的看法:“太分散了对企业长期发展不好。我觉得它(新浪)现在需要一个大股东,就像张朝阳、丁磊那样,但它现在形成大股东难了。那些很有钱的,比如说基金,进来对它帮助并不大,我觉得它需要一个灵魂人物,这个灵魂人物是个大股东。它现在盘太大了做不到。”

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