而那时候楼滨龙不会想到，自己面临的问题并非自己想象的那么简单。巨人早期的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性工作，外部管理以市场开拓为主。巨人的管理更像一个家庭的企业作风。在这个家庭里，史玉柱就是拥有绝对权威的“家长”——精神上的领袖。但是，随着这个大家庭不断扩大，新进来的员工处于“亲情圈”的外围，他们或许是仰慕史玉柱大名而来，却不一定拥有早期创业阶段同患难形成的向心力；而追随史玉柱徒手打天下的老员工，虽然还能团结在史玉柱这个核心周围，但未必能够接受一个外来者的管理。楼滨龙面对的就是这样一个难题。就在楼滨龙刚刚进入巨人集团，史玉柱同时开始了“放权”改革，他尝试在集团内部实行股份制的时候，让各个公司相对单独核算成为相对独立的公司。史玉柱的想法是自己做一个控股人，具体的经营让下面的人去管理。1994年5月，也就是楼滨龙就任巨人集团总裁两个月之后，史玉柱就完成了“放权”改革，自己跑到美国准备寻找新的商业机会去了。
从理论上看，这是一个正确的思路和方向，假使这个思路能够以可具操作性的方式实施，也许未来巨人集团会变成一个整合了若干个行业的控股公司。但问题在于，过去的巨人是以史玉柱个人为纽带架构起的一个组织，在突然失去史玉柱这个灵魂人物之后，完全没有经历过制度化管理的巨人集团会面临失控的危险。而史玉柱在进行对这项革命性的管理变革时，居然没有给接替他把控巨人全局的楼滨龙起码的过渡时间。不难想象，在这样的情况下，尚未熟悉巨人集团内部情况、根本没有时间树立起威信的楼滨龙怎么可能让巨人集团在管理上完成神圣使命？这次管理改革的结果，当然是以失败告终，放权经营的公司不少都搞得一塌糊涂，当时，巨人食堂居然变成了最赚钱的内部“企业”。史玉柱不能忍受这样的局面，于是取消了这项改革。由于请楼滨龙来的时候已经宣布实行总裁负责制，改革失败的账就算到了楼滨龙头上。很快楼滨龙离开了巨人。楼滨龙似乎成了这次改革的替罪羊。
史玉柱从改革失败中得到的教训是，人是企业的第一要素，人没有压力不行。聘请“外援”来实施改革的道路走不通，但是管理上的问题还得解决。史玉柱掀起了一场“二次创业”运动。
史玉柱总结了巨人集团存在的隐患之后，他开出的药方是：跳出单一的电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以寻求解决矛盾的发展出路。走多元化道路，固然有集团在经营上面临的问题，但史玉柱的另外一个考虑，是要通过这个办法给巨人的员工新的压力，以不断冲击新市场，将问题引向外部，弥补管理上存在的缺陷。史玉柱用他强有力的手段将集团的管理层进行了重新组合：在宣布“二次创业”的同时，他解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。
“二次创业”让史玉柱在管理上完成了楼滨龙未能完成的转变，“二次创业”让史玉柱将军事化管理当作解决问题的法宝，使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。公允地说，军事化管理并非一无是处，在特定的条件下，它的确可以极大地提高一个组织的战斗力。在实行军事化管理的巨人集团里，不论是普通员工还是高层管理人员都必须像军人一样，以服从命令为天职，而命令的来源只有一个——史玉柱。这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来，为了保持不质疑只执行的状态，史玉柱必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工必须付出尽可能多的时间和精力，其表现形式是无休止的会议和加班，这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成军事首长下达的任务，至少在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
由于没有了对组织本身的任何意见和对军事首长命令的任何怀疑，组织内部的沟通成本被降到最低，同时，员工的执行力却获得了最大限度的发挥。我们都知道，在战争状态下，人可以发挥出平时不可能表现出来的潜能，史玉柱营造的这种战争氛围和军事化管理也能起到相类似的作用，让员工处在亢奋的状态下，作出平时无法作出的业绩。另一方面，巨人原本已有的“落马制”等做法，不但给了高层管理者压力也给了年轻员工无限的想象力：只要主管无法完成军事首长下达的任务，而你能够或者说相信自己能完成这个任务，你就可以取代主管登上更高的职位。这相当于在巨人集团内部形成了一场旨在完成军事首长任务的执行力比赛。巨人集团在进入本不熟悉的产业领域之后，在很短的时间里奇迹般地做出惊人业绩，同史玉柱推行的军事化管理有着不可分割的联系。
就巨人集团而言，史玉柱是巨人集团的精神领袖。跟他共同经历了创业成功和企业发展的下属们在精神上是他的追随者，他们承认史玉柱的这种“独裁”地位不单是因为他是老板，更因为过去的一系列成功使他们坚信史玉柱的决定是正确的，即便他的决定自己难以理解，他们也宁愿相信这是因为自己没有达到史玉柱的思想高度，而不是史玉柱的决定是错误的。对于这些下属来说，史玉柱是他们的“精神领袖”。
史玉柱是一个对事业充满激情的人，他也希望巨人的员工能永远保持创业时的激情。采取军事化管理、提出“二次创业”的目的之一，是借此激发员工的激情。
1995年8月20日，巨人集团又成立了干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。当时整顿没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人集团的发展形势急转直下开始走下坡路。
巨人集团实行的军事化管理，一直被社会各界所诟病。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。但有趣的是，即使在史玉柱总结了巨人失败的教训复出之后，他依然迷恋军事化管理，在接受媒体采访时，他曾表示：“一段时间我特别爱看党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的。”他说：“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不光是军事上适用，经济上也适用。比如做一个项目前一定要有优势，专于一隅。不自觉地你会受到影响。”
可见，史玉柱对军事化管理还是情有独钟。
3.用人原则，人品要好更要有本事
我个人对人的判断就是毛主席的“又红又专”，人品要好，更要有本事。很多人跟我的时间已经很长了。我认为，德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样。
——史玉柱
史玉柱用人的一个原则是只提拔内部系统培养的人坚决不用空降兵。他的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是典型且极端的实用主义者。企业行为实质上是人的行为或者说是首先是人的行为。在用人问题上，史玉柱有其独特的做法。
巨人在珠海创业的特殊时期，公司尽量以事业感召为主，人员进出则随其自然。史玉柱一般不炒人，除非有人做得太差令他忍无可忍；史玉柱一般也不留人，有的人在公司做得不错提出辞职，公司就办手续，在向史玉柱道别时，史玉柱不动声色与其握手寒暄，像这个人将要出一趟远差一样。特区的企业特别是新兴的企业用人都有一个共同的特性，那就是“大批大批地进大批大批地出”，这是一种双向选择的必然产物。对于企业来说，想选到适用的志向和价值观比较一致的能人，而对于个人来说，想要找到适合个人发挥和能解决个人实际问题的单位，这一切得需要一定的“对应”过程才能相互完成。在1992年，职场人士的流动是一种非常普遍的现象。
巨人的用人政策，适应着这一现实，在巨人初来珠海以及在1992年的特定年代，公司的用人方法是尽量以事业感召为主，没有什么物质条件的前提。巨人在短短的5年时间里，先后进入这个温暖的大家庭的共有近2万人，最高峰时巨人有4000多人，那是1995年“三大战役”高潮时，在此后一年约为1500人左右。巨人高潮期的人员多是营销人员，巨人比较稳定的人员是中高层管理人员和技术人员，这样的人员在200—500人之间。从这个角度上讲，巨人的人员流动性是比较大的。
巨人的收入政策是向主要管理人员和技术人员倾斜，其他的人员进出非常随便，这种政策从1992年时就非常明显。史玉柱以他对社会用人现状的理解，采用这种顺其自然的做法，是非常明智的。巨人的员工全部来自五湖四海，本地人只占百分之几的比例，这种人员结构给巨人带来了活力和生气，但在一定时期也为巨人带来了管理上的不便。政策的连续性较差，执行政策的统一性较差，员工从业的持久性较差，短期行为和投机行为也非常普遍。在当时，史玉柱曾对一位中层干部说，中国的用人制度是强行管制为主，那就是档案、户口和调令，几十年来把人管理得太死，而一旦放开或大家不服管，社会也没什么办法，所以只能是“无为而治顺其自然”。一个单个的企业不能解决普遍存在的社会问题，这句话是史玉柱留给大家印象很深的“社会学”观点。这是社会状况的折射，这是特区发展之特定阶段的必然现象，并不是一个企业能够着意而改变的。而史玉柱尽量留住骨干的做法是比较有效的用人之道。
在1992年，巨人经常有员工主动辞职，人事部也常常招人。巨人常发招聘广告，这之后几乎各大人才招聘会——巨人都派人去设点。不过在当时，技术开发人员很少离职，他们一般负责课题而课题跟收入挂钩，而其他行政人员流动性较大。这就是史玉柱大路朝天、各走一边的用人思想的体现。在判断人才的标准上，史玉柱的准则是“又红又专”。史玉柱说：“我个人对人的判断就是毛主席的‘又红又专’，人品要好，更要有本事。很多人跟我的时间已经很长了。我认为，德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样。”
对于如何与员工相处，史玉柱说：“我个人对他们是真诚的，我个人不会玩手段，也讨厌别人玩手段，不搞假的，也不曾想过要驾驭别人。虽然有时在工作上我们有不同的意见，但是，时间长了，他们也都理解我的这种性格。如果你对人不真诚的话，别人也不会死心塌地地跟随你，在企业中一把手的人格很关键。”
历经多年的起起落落之后，史玉柱识人用人的标准依然保持“传统”，现在追随史玉柱的高层多有从基层做起的经历，史玉柱在谈起这点的时候说：“从基层培养的干部具有其他人不可比拟的优势，就像树一样，从地底里长出来的才扎实。无论是群众基础还是业务基础都要好。”巨人的大起大落更是给这批人提供了心理磨炼的机会。
对于公司员工的年轻化，史玉柱并没有太多刻意的要求，更多的时候史玉柱看到的是年轻人的经验不足。史玉柱说：“对于干部年轻化的现象，我并没刻意去做。巨人集团很少直接招聘中高层管理人员。大多是招聘一线人员然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。由于集团扩张速度过快，对干部需求量很大，因此很多年轻人得到迅速提拔。现在看来。大胆选拔年轻干部有正反两方面的效应，青年人有闯劲、思维敏捷，但阅历和涉世不深，经验欠缺。尤其在机关四伏的商界，面对老奸巨滑的竞争对手，经验就显得尤为重要。因此，我现在觉得像巨人这样的集团，中层干部在30岁为宜，高层在40岁比较合适。”
4.及时出击，挖走盛大的研发团队
去年盛大研发团队走了不少人。他们又来了我这里。但我没有去挖盛大的人。
——史玉柱
2004年史玉柱在玩《英雄年代》的时候感觉比《传奇世界》好，只是不明白其中很多不合理的设置为什么一直不改。当得知《英雄年代》开发团队和盛大合作不愉快时，史玉柱立刻意识到应该把这些人招到自己的队伍当中，抓紧时间做网络游戏。
也是机缘巧合，正当史玉柱认识到网络游戏市场还有机会时，面临着社会上种种非议的盛大研发团队开始有核心成员离开。2004年，当时如日中天的盛大公司正在全力研发《英雄年代》，企图再现《传奇世界》的辉煌。但是就在这个节骨眼上，由于在游戏理念、模式策划上面，盛大管理层与研发团队发生了严重分歧，双方都坚持自己的立场毫不退让，结果导致整个研发团队集体从盛大退出。史玉柱很快找到了《英雄年代》开发团队，将这些人收编。
